主营业务不是“宗教枷锁”

　　
 　　我经常听到上市公司的高管们说，“我们发现了一个十分有吸引力的生意 ，但由于它不属于我们的主营业务，所以只好放弃，或者只能让董事长的私人公司去经营”。不少公司的主营业务已经江河日下，但也不敢跳出主营业务的范畴，只好让上市公司不断萎缩。窃以为，凡此种种实在太遗憾了。
 　　
 　　首先，每家公司不论上了市也好，未上市也好，都应该尽量有个重点，或核心竞争力。企业应该抵制诱惑，避免资源过于分散。这都不错。不想做将军的士兵就不是好士兵，不想成为世界５００强的企业就不是好企业吗？这未必。成千上万的公司最终永远不能成为世界５００强，但它们在创造股东价值方面依然可以非常成功。而反覌世界５００强的公司在股东利差最大化方面未必都令人满意。絶大多数成功的中小企业的最重要和最突出的核心竞争力就是不把“主营业务”当作“宗教枷锁”，在业务内容和经营方式上十分灵活善变，当一个产品的生命周期见顶或开始下行时，他们能激流勇退，或者早就采取了“狡兔三窟”的风险防范办法。
 　　现容我列举几个成功转型和不屈服于“宗教枷锁”的例子。
 　　（１） 恒安国际（1044.HK）十年前刚到香港上市时，只生产和销售卫生巾。后来它发展到纸巾和手巾，去年又通过并购和自行发展的方式开始了休闲食品的业务。它们每项业务做得很有规模和盈利能力。管理层常说，“你不能等到主营业务出了问题或者走下坡路时，再去寻找下一个增长点”。十年来，他们不断苦口婆心地把这一理念灌输给投资者和分析员们，获得了广泛的支持。
 　　（２） 康师傅（0322.HK）十年前只生产低档的方便面，但十年来，它的转型十分令人称道：先是茶和果汁，后是休闲食品和饮用水。以后呢？它每次转型都遇到了基金经理和分析员的挑战，但管理层信念十分清晰，中长期来看也是十分明智的。
 　　（３） 苹果公司原来只是一家电脑生产商。可是现在它的iPhone和各种新奇的小产品风靡全球。富士和柯达相纸公司也一直致力于与时俱进。IBM在几年前选择完全退出它以前的主营业务，以求在咨询和软件等方面大展鸿图。中国的电脑厂商，家用电器厂商，电视机厂商等等不见得都应该“战斗到最后一滴血”。做减法甚至做除法也可以是十分英明的战略举措，也可以比“战斗到最后一滴血”更加悲壮。有些人覚得退出主营业务好比是出卖祖先或者出卖儿子，这种宗教感情大可不必。
 　　有时，如果一个企业偶然现了一个赚快钱的机会，虽然这个机会也许是一次性的，比为代客户进一笔货，或提供一个咨询，或者兼并一家实在便宜的企业，或者购买一个股票，等等。这种稍纵即逝的机会为什么要放弃呢？这种机会主义的行为不是一夜情，而是管理层警惕性高，反应敏鋭的表现。为什么故作清高，放弃赚取“阿堵物”的机会呢？
 　　一家企业特别是中小企业，应该每天重新审视自己的产品线和战略，愿意做加、减、乘、除。这种态度在瞬息万变的当今世界尤其重要。当被问及主营业务时，某企业高管十分明确地回答，“我们的主营业务是为股东赚钱”。我佩服他不向宗教低头的精神。
 　　究竟是单一业务的企业好，还是综合性企业好？这个辩论由来己久。这就好比时装一样：究竟是喇叭裤好看还是紧身裤好看？在金融界，混业经营好还是分业经营好？谁知道呢！巴菲特的旗舰公司从来就是综合企业，内容涵盖保险，制造业、饮料、银行和零售，等等，可是谁也不敢质问他。
 　　在中国，综合企业有特别的优势。一是在新兴市场，产品的生命周期越来越短，所以企业必须灵活应变。二是企业家们必须随时捕捉冒出来的机会，放弃僵尸。三是政府在决定企业命运的事情上起着重要作用，所以企业主在与某個地区许多监管部门打了很长时间的交道之后，实际上就好像修建了一条高速公路一样，应该在这条公路上尽量多跑几辆车。
 　　有人可能会问，“你２００６到２００８年在深圳控股时不是也强调主营业务吗？”不错，深圳控股在过去三年处置非核心资产１６项，收回资金４５亿港元。但更准确地说，它处置的资产是盈利水平低，前景暗淡的资产，与主业或非主业没有关系。
 　　我的结语，当你发现了新的赚钱机会时，请你“大胆地往前走”，不管它是主业与否。当你发现主业在走下坡路时，请记住“退一步，海阔天空”。