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张家鹏:垂直行业没有互联网,只有互联网逻辑

随着小喇叭招商平台发布,越来越多人对睿意德业务布局的逻辑产生好奇,询问背后遵循是怎样的逻辑。源头还是因为小伙伴们喜欢探索新鲜,像所有做商业地产的人一样看到新事物就想跃跃欲试,因此从2014年就开始深入研究商业地产与互联网结合的可能性,觉得想明白就行动了。在开始之前,我们有两个理性的判断:一是作为单笔投入较大的商业地产,决策过程需要深度的专业支持,因此基于数据的分析算法就有机会成为交易入口;其次是赛道规模,这是个万亿规模的市场,有足够的空间发挥。

我们是带着对互联网美好的期待进来,之后接连碰壁,很快对现实有了更清楚的认知,一路到现在经历了不少挫折的洗礼,对商铺互联网亦有了不一样的认知。以下的五点心得,都来自切肤感触。


一、少谈流量,聚焦交易

在我们进入互联网前,有一个大致判断,互联网模式的演进是从2C到2B再到重度垂直,之后互联网就会“消失”。从当时看也就还有三年窗口期,此后就再没有独立的互联网企业,也没有单独的线下企业。作为垂直行业的商业地产,是一个超级开阔的赛道,存在很大的拓展机会,启动与互联网的结合是一个很好的起点。

当时流量的概念非常盛行,主流的认知是做互联网就是做流量,我们也这么认为,但在实践的过程发现,我们第一迫切需求的是“流量思维”而不是过于“流量”本身。

我们所说的“流量思维”是从获客到转化的全过程精耕。传统的线下运营因为流量自然存在且难以定价衡量,所以会显得不太珍惜,不会做到对每一步的成本都进行细致核算;但线上展现、点击、成交的每一步成本都可做出核算,运营也就会细致聚焦到每步的成本降低上。

为什么商业地产互联网不能太关注流量?因为流量直接变现的路径过长,又不存在外部直接变现的客户场景,而且作为低频行业拉起流量的难度比较高,就决定了其不可能以此作为主营收模式。重度垂直的另外行业状况也是相近,同样很难以流量作为直接变现模式。

2C行业有海量的用户基础,就可能形成大流量。不论是百度、淘宝还是微信,就可以直接售卖广告位,这种直接“卖眼球”的变现方式是一般大流量平台的通常做法。但到了2B或垂直行业,用户规模会急剧减少,但流量也会更精准,流量变现就多以端口或会员的形式存在,但这种方式有对需求方特质有一定的要求,即对对方要有 “持续的流量需求”----比如住宅端口的付费方是中介公司,他们有持续的客源需求,而个体买房人就不会有这样的需求,也就不会买端口。

乐铺这样针对小店铺租售的平台也不可能卖端口,因为两边客户的需求都是阶段性的,没有任何一方对客源或铺源有持续需求。同理,C2C模式的瓜子二手车,也不存在卖端口机会。睿意德下属针对购物中心的招商平台“小喇叭”,看起来与乐铺相似但本质很不同,因为其平台两端的客户都有持续获取另一端资源的需求,所以就存在会员付费的机会。但又因为小喇叭两端客户存在数量少、交易单价高的特质,所以会员费的市场总规模还是不大,因此一定是要介入交易。

所以,互联网平台越垂直其盈利方式就越指向于交易,商业地产作为重度垂直的行业,核心商业模式一定是交易导向的,流量是辅助交易的路径方法,对其量级的需求要依据交易进展做斟酌,为流量而做流量没有本质意义。


二、产业互联网的核心关注在后端

线下企业进入互联网之前,大多对互联网的感知都在前端,多数的思考方式是拿其原有业务接上一个APP就打通了。其实行业互联网+关注点主要在后端。乐铺在刚开始的时候,我谈的更多的也是一些体验细节,自认为是行内人了解用户,做互联网就要保障用户体验,所以在很多细节上提建议。其实对这类产品来说,前台只是一个操作按钮而已,尤其是对于重决策的功能性应用而言,其不像是社交和游戏对体验要求那么高,重要的是能不能“解决问题“。

如果是售卖内容的互联网平台,比如阅读,那么平台上的内容本身就是付费所在,就必需要对内容本身的质量及获取的便利性十分关注,而如果平台内容只是一个触发某一功能的按键,比如滴滴,那么还是功能本身最为重要。做乐铺早期,我与滴滴产品副总裁有过一次印象很深的交流,他说滴滴最重要的是“要有车”,否则界面再友好而叫不到车,也没人用。即使对手的APP粗糙到只有一个电话号码,一打电话就能叫来车,也会把我们打败。商旅平台去哪儿网在初创期有很多整合后端的典型例子。在获取机票票源阶段,他们帮助航空公司免费做网站,以此建立了获得一手机票的渠道;在与对手酷讯竞争比拚时,他们的一个重要方法是扶持几家小代理成为大代理,之后要求这些关系紧密的代理将每张机票价格比对手调低十元,以此塑造低价形象超越了对手。创立到现在,乐铺的关注重心一直在如何做到“有好铺”上,客户打开APP就能够看到更多有效商铺最重要,在应用界面的体验上就没投入太多精力。

我坚定地认为,不论商业地产互联网还是地产互联网,优势机会还是在行业人手中,因为这一工作的本质还是产业链的整合,不是开发一个什么应用能够迅速解决的,而对产业的理解和整合通常需要一个较长过程。


三、打破信息不对称就是自杀,除非你有新盈利模式

不少互联网创业者都喜欢的一个口号是“打破信息不对称”,但到现在发现,活得更好的是那些被攻击的坚守信息不对称的公司,比如房产行业的链家、招聘界的前程无忧等。从本质看,靠信息获得利润的模式并没有什么不好。如果一个行业的有用信息获取难度很高,获取信息本身就是一个高价值的事情,那么用这样的信息去赢利也是天经地义的。试想如果没有盈利就没有人做这件事,那么信息就不可能很好流通起来,会给每个作为信息使用者的个人造成困扰,因为个人找信息的方式一定不如专业大机构更集约高效。

垂直平台的价值核心之一,是在于提升决策的效率,比如信息更多,更准,但若真有一种信息的呈现让客户看完后就可直接决策,那平台就不再有收费的可能,平台如果这样做,前提是要有另外的盈利来源。所以我们看到向买家收费的平台都是“半推半就”地进行信息展示,在平台上让你看到比通常多,但不提供最核心的信息,用信息将客户吸引到交易中,和服务绑在一起形成收费场景。


四、如果没有人介入,服务永远溢价受限

古希腊哲学家普罗泰戈拉曾提出一个命题 “人是万物的尺度”,这个命题一直还在学界思辨,但这并不妨碍其被传播引用,尤其在房地产行业进行建筑和规划时,常会说到这句。作为万兽之王的人,认为自己才是这世界最重要的存在,所以相比其它,人对人是最敏感和关注的。当我们到艺术馆看画展时,如果有两幅画在墙上,一幅是风景一幅是人,我们会不由自主地将目光盯在有关人的画布上。对于服务的评价也相近,但凡是有人参与的服务,在人的眼里也是高估值的,所以很多所谓好的商业模式,都是机器的智能再叠加人的服务,这样就塑造了高收费的场景。以相亲网站为例,为什么都要开线下门店?也是因为要注入人的因素来提升服务的价值感。试想一个在平台上寻找恋爱机会的用户,机器不论给他匹配多少个对象,他都不会不好意思的感觉,只要是没有中意,他就很难有高付费的意愿,而若是到了线下,一位红娘在短时内帮他介绍了十个对象,他就会感觉享受了好的服务,可能即使没成功,认为交的钱也值。


五、放下经验,快速行动

在做乐铺之前,团队小伙伴在很多判断上是非常自信的,所以多数情况下的功能增加,都是大家反复谨慎讨论后投入开发,但现在来看并不是一个对的做法,也为此付出了相当的成本。分享一个最近的例子。在乐铺平台流量小的时候,我们的撮合是遵照80/20的原则展开,就是20%铺优先考虑行推广租,为这样是短时提升成交规模有效做法。所以基于此做了很多工作:建立打分系统对商铺进行分级,透顾问进行级别核查及排序,对此20%商铺进行针对性意筛选优先配给,排优秀问重点等。相当一段时间照此式在做当我们的流量数据增长起来之后就看到了不同的数据事实所谓的好铺和差铺出租的速度是一样的。起初有小伙伴对此还不想得通,后来结合生活事实去做比也就理解了:就好像生中长得帅的生也不一定结婚早,档品牌不一定会得快。是这样一个事后感觉不复的逻辑,也用了一段时间从数据才看到。以很多事就是这样,不是道理不在,而是时理解道理的触点不在,道理能正反都有合法,有经历了才会更辩明某件事应遵循怎样的道理。在早期没数据我们不得不从验出发,但不能过于相信依赖经验,机会须建立小样本速试机制。

历经了互联网一个阶段实践,基于技术对专业升级的效果,使团队产生了以技术精进专业的信仰,也打开了一个无限纵深的专业进阶新路径。我们相信“经验---数据---算法”一定是商业地产运营的必然升级路线,商业地产运营也一定可以大幅提升确定性和效能。RET睿意德会以乐铺、小喇叭、中商数据、云猫四个互联网平台为基础,继续坚定投入到行业新基础设施的建设中, 在“创建商业新文明”的使命征途上更快前行。

张家鹏:垂直行业没有互联网,只有互联网逻辑



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随着小喇叭招商平台发布,越来越多人对睿意德业务布局的逻辑产生好奇,询问背后遵循是怎样的逻辑。源头还是因为小伙伴们喜欢探索新鲜,像所有做商业地产的人一样看到新事物就想跃跃欲试,因此从2014年就开始深入研究商业地产与互联网结合的可能性,觉得想明白就行动了。在开始之前,我们有两个理性的判断:一是作为单笔投入较大的商业地产,决策过程需要深度的专业支持,因此基于数据的分析算法就有机会成为交易入口;其次是赛道规模,这是个万亿规模的市场,有足够的空间发挥。

 

我们是带着对互联网美好的期待进来,之后接连碰壁,很快对现实有了更清楚的认知,一路到现在经历了不少挫折的洗礼,对商铺互联网亦有了不一样的认知。以下的五点心得,都来自切肤感触。

 

一、少谈流量,聚焦交易


在我们进入互联网前,有一个大致判断,互联网模式的演进是从2C到2B再到重度垂直,之后互联网就会“消失”。从当时看也就还有三年窗口期,此后就再没有独立的互联网企业,也没有单独的线下企业。作为垂直行业的商业地产,是一个超级开阔的赛道,存在很大的拓展机会,启动与互联网的结合是一个很好的起点。

 

当时流量的概念非常盛行,主流的认知是做互联网就是做流量,我们也这么认为,但在实践的过程发现,我们第一迫切需求的是“流量思维”而不是过于“流量”本身。

 

我们所说的“流量思维”是从获客到转化的全过程精耕。传统的线下运营因为流量自然存在且难以定价衡量,所以会显得不太珍惜,不会做到对每一步的成本都进行细致核算;但线上展现、点击、成交的每一步成本都可做出核算,运营也就会细致聚焦到每步的成本降低上。

 

为什么商业地产互联网不能太关注流量?因为流量直接变现的路径过长,又不存在外部直接变现的客户场景,而且作为低频行业拉起流量的难度比较高,就决定了其不可能以此作为主营收模式。重度垂直的另外行业状况也是相近,同样很难以流量作为直接变现模式。

 

2C行业有海量的用户基础,就可能形成大流量。不论是百度、淘宝还是微信,就可以直接售卖广告位,这种直接“卖眼球”的变现方式是一般大流量平台的通常做法。但到了2B或垂直行业,用户规模会急剧减少,但流量也会更精准,流量变现就多以端口或会员的形式存在,但这种方式有对需求方特质有一定的要求,即对对方要有 “持续的流量需求”----比如住宅端口的付费方是中介公司,他们有持续的客源需求,而个体买房人就不会有这样的需求,也就不会买端口。

 

乐铺这样针对小店铺租售的平台也不可能卖端口,因为两边客户的需求都是阶段性的,没有任何一方对客源或铺源有持续需求。同理,C2C模式的瓜子二手车,也不存在卖端口机会。睿意德下属针对购物中心的招商平台“小喇叭”,看起来与乐铺相似但本质很不同,因为其平台两端的客户都有持续获取另一端资源的需求,所以就存在会员付费的机会。但又因为小喇叭两端客户存在数量少、交易单价高的特质,所以会员费的市场总规模还是不大,因此一定是要介入交易。

 

所以,互联网平台越垂直其盈利方式就越指向于交易,商业地产作为重度垂直的行业,核心商业模式一定是交易导向的,流量是辅助交易的路径方法,对其量级的需求要依据交易进展做斟酌,为流量而做流量没有本质意义。


二、产业互联网的核心关注在后端


线下企业进入互联网之前,大多对互联网的感知都在前端,多数的思考方式是拿其原有业务接上一个APP就打通了。其实行业互联网+关注点主要在后端。乐铺在刚开始的时候,我谈的更多的也是一些体验细节,自认为是行内人了解用户,做互联网就要保障用户体验,所以在很多细节上提建议。其实对这类产品来说,前台只是一个操作按钮而已,尤其是对于重决策的功能性应用而言,其不像是社交和游戏对体验要求那么高,重要的是能不能“解决问题“。

 

如果是售卖内容的互联网平台,比如阅读,那么平台上的内容本身就是付费所在,就必需要对内容本身的质量及获取的便利性十分关注,而如果平台内容只是一个触发某一功能的按键,比如滴滴,那么还是功能本身最为重要。做乐铺早期,我与滴滴产品副总裁有过一次印象很深的交流,他说滴滴最重要的是“要有车”,否则界面再友好而叫不到车,也没人用。即使对手的APP粗糙到只有一个电话号码,一打电话就能叫来车,也会把我们打败。商旅平台去哪儿网在初创期有很多整合后端的典型例子。在获取机票票源阶段,他们帮助航空公司免费做网站,以此建立了获得一手机票的渠道;在与对手酷讯竞争比拚时,他们的一个重要方法是扶持几家小代理成为大代理,之后要求这些关系紧密的代理将每张机票价格比对手调低十元,以此塑造低价形象超越了对手。创立到现在,乐铺的关注重心一直在如何做到“有好铺”上,客户打开APP就能够看到更多有效商铺最重要,在应用界面的体验上就没投入太多精力。

 

我坚定地认为,不论商业地产互联网还是地产互联网,优势机会还是在行业人手中,因为这一工作的本质还是产业链的整合,不是开发一个什么应用能够迅速解决的,而对产业的理解和整合通常需要一个较长过程。

 

三、打破信息不对称就是自杀,除非你有新盈利模式


不少互联网创业者都喜欢的一个口号是“打破信息不对称”,但到现在发现,活得更好的是那些被攻击的坚守信息不对称的公司,比如房产行业的链家、招聘界的前程无忧等。从本质看,靠信息获得利润的模式并没有什么不好。如果一个行业的有用信息获取难度很高,获取信息本身就是一个高价值的事情,那么用这样的信息去赢利也是天经地义的。试想如果没有盈利就没有人做这件事,那么信息就不可能很好流通起来,会给每个作为信息使用者的个人造成困扰,因为个人找信息的方式一定不如专业大机构更集约高效。

 

垂直平台的价值核心之一,是在于提升决策的效率,比如信息更多,更准,但若真有一种信息的呈现让客户看完后就可直接决策,那平台就不再有收费的可能,平台如果这样做,前提是要有另外的盈利来源。所以我们看到向买家收费的平台都是“半推半就”地进行信息展示,在平台上让你看到比通常多,但不提供最核心的信息,用信息将客户吸引到交易中,和服务绑在一起形成收费场景。

 

四、如果没有人介入,服务永远溢价受限


古希腊哲学家普罗泰戈拉曾提出一个命题 “人是万物的尺度”,这个命题一直还在学界思辨,但这并不妨碍其被传播引用,尤其在房地产行业进行建筑和规划时,常会说到这句。作为万兽之王的人,认为自己才是这世界最重要的存在,所以相比其它,人对人是最敏感和关注的。当我们到艺术馆看画展时,如果有两幅画在墙上,一幅是风景一幅是人,我们会不由自主地将目光盯在有关人的画布上。对于服务的评价也相近,但凡是有人参与的服务,在人的眼里也是高估值的,所以很多所谓好的商业模式,都是机器的智能再叠加人的服务,这样就塑造了高收费的场景。以相亲网站为例,为什么都要开线下门店?也是因为要注入人的因素来提升服务的价值感。试想一个在平台上寻找恋爱机会的用户,机器不论给他匹配多少个对象,他都不会不好意思的感觉,只要是没有中意,他就很难有高付费的意愿,而若是到了线下,一位红娘在短时内帮他介绍了十个对象,他就会感觉享受了好的服务,可能即使没成功,认为交的钱也值。


五、放下经验,快速行动


在做乐铺之前,团队小伙伴在很多判断上是非常自信的,所以多数情况下的功能增加,都是大家反复谨慎讨论后投入开发,但现在来看并不是一个对的做法,也为此付出了相当的成本。分享一个最近的例子。在乐铺平台流量小的时候,我们的撮合是遵照80/20的原则展开,就是20%铺优先考虑行推广租,为这样是短时提升成交规模有效做法。所以基于此做了很多工作:建立打分系统对商铺进行分级,透顾问进行级别核查及排序,对此20%商铺进行针对性意筛选优先配给,排优秀问重点等。相当一段时间照此式在做当我们的流量数据增长起来之后就看到了不同的数据事实所谓的好铺和差铺出租的速度是一样的。起初有小伙伴对此还不想得通,后来结合生活事实去做比也就理解了:就好像生中长得帅的生也不一定结婚早,档品牌不一定会得快。是这样一个事后感觉不复的逻辑,也用了一段时间从数据才看到。以很多事就是这样,不是道理不在,而是时理解道理的触点不在,道理能正反都有合法,有经历了才会更辩明某件事应遵循怎样的道理。在早期没数据我们不得不从验出发,但不能过于相信依赖经验,机会须建立小样本速试机制。

 

历经了互联网一个阶段实践,基于技术对专业升级的效果,使团队产生了以技术精进专业的信仰,也打开了一个无限纵深的专业进阶新路径。我们相信“经验---数据---算法”一定是商业地产运营的必然升级路线,商业地产运营也一定可以大幅提升确定性和效能。RET睿意德会以乐铺、小喇叭、中商数据、云猫四个互联网平台为基础,继续坚定投入到行业新基础设施的建设中, 在“创建商业新文明”的使命征途上更快前行。

 

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<![CDATA[家鹏日记|创业不选的五种合伙人]]>

家鹏日记|创业不选的五种合伙人

朝向互联网拓展的睿意德,经历一段胶着后,去年取得了一点成绩,所以最近有常被意欲转型的朋友提问,希望能分享可借鉴的经验。大家提出的多数问题,都聚焦在实体行业与互联网的思维方式、运营逻辑、文化差异等方面,这些确实重要,但在我的感知中,为新项目首先找到恰当的合伙人,在互联网这样一个竞速极致的赛场上,更是决定项目能否成功的关键源头。

虽然不同行业和专长不同的创始人,会对合伙人有不一样的需求,但选择合伙人的核心不是看技能,而像选择婚恋伴侣一样,焦点在“人”本身的特质契合度上,人选得对才能够携手抵达目标。具体对于以下几种特征的人选,建议排除在目标之外:

没有永不满足的决心

创业像一场不能停下的马拉松,参赛的每个选手,任何时候都要倾尽全力跑出最快速度----如果落人身后,毋庸置疑必须追赶,而如果暂时领先,也要时刻警惕有人突然冒出冲到更前,永远只有追求更快才能稍稍安心。创业公司核心诉求是追求规模增长,并且在大多行业,规模就是竞争壁垒的核心,成长越快才越安全。所以要求创业公司合伙人要有 “永不满足”的心态,以不停止对更多更好的追求,才可能让公司获得领先地位或者更安全的保持优势位置。

没有反常规的思维

一个公司的价值,在于能够解决别人的问题,所解决的问题的大小决定着公司价值的大小,而解决大问题的商业模式就是互联网界所谈的“大赛道”。因为“大赛道”在回报上的更大想象空间,一定有更多人关注或尝试过,之所以问题一直没被解决,说明方法并不容易找到,那么最终找到方法解决问题的人,一定是与大多数人想法不同的人。在公司内部,不论是战略方向还是细节小问题,只要是需解决的问题,不分挑战大小,核心管理者永远都是那个最后兜底”知道答案”的人----不管他真正知道还是不知道,他必须要给出方法,而且还要保证方法在绝大多数时候有效,如果他做不到,公司就可能随时陷入风险甚至倒闭。因此创业公司成功的一个基础要求,是核心管理者要有在不确定情况下的决策力,而这种决策力常常来自他非常规甚至反常规的思考能力,如此才能在别人的通常经验失灵时给出创新解决方案。

没有培养人的意识

从零到一再到多,所谓创业的成功,就是一群人成长顺带的成就。但没有哪个团队、哪个人是生而优秀,都是历练成长的结果,如果创业成功的概率是5%,那么所谓的成功一定是团队精进到了极少数的卓越之列。而且,创业公司因为风险高薪资低,在聘人时并不占优,要达成卓越就必须在培养人方面有更强的紧迫感。作为驱动公司发展的合伙人团队,每位必然都应是引领同事成长的最高级别导师,他们必须是有心有力的人,对培养人要有着强烈的使命感和自发性。这并不容易,尤其对于从成熟大公司过来的人而言。他们在大公司比较容易找到高水准的人,而且公司的成熟体系下也可能已人马齐备,岗位培训也有系统支持,造成他们对培养人并没有急迫的感知,不易完成意识切换,而作为合伙人这一重要角色,意识的滞缓就会对公司成长形成阻碍。

没有公司全景的视角

站在创始人的角度看公司,没有什么是不该管的 “闲事”。一个人在一家公司关注的事越宽,越能够积极的在本职之外去帮助别人解决问题,他就越接近公司的全景视角,是越珍贵的好伙伴。虽然大多数公司在文化中都强调“团队精神”、“换位思考”,但要求每个人都做到是一个几乎不可能完成的任务,而对于合伙人级别的伙伴,做到这一点却是一个必须,否则他及其管辖的团队就会成为公司运转的阻碍点,酿成祸害。曾看到有公司的合伙人,因之前多年在一个专业深耕,习惯于站位局部业务而非全局视角做判断,日积月累就不可避免与其它部门形成了深度隔阂,其它部门成员又因为他级别高权力大而从不敢多说,这位合伙人已完全失去了 “战略决策者“的本应角色,成为了组织中一直难以消除的负面因素,直至公司停业。

没有自己决断的能力

没有人能确保创业一帆风顺,很多公司都会经历多次生死劫难后才得以涅槃。合伙人作为公司的核心负责人,如果没有独立决断力的特质,那么即使他加入前对可能遇到的困难有预期,到真正遭遇时也难免会受身边负面声音影响而动摇。一位知名企业家朋友在表达选择伙伴的考量时曾说:在确定合伙人前一定要见见对方的太太,如果他是遇事依赖太太给意见的人,那么他就会放弃这位人选。在他看来,虽不乏有坚定的太太从始至终支持丈夫创业,但绝大多数女性还是偏向于追求平稳和怜惜家人,遇困难时就不愿让自己的先生在前程不明情形下煎熬坚持。这位朋友的视角虽可能偏激,但也不无道理,因为不论是亲人朋友,对一件事、每个人都有不一样的判断角度,若创业合伙人没有自己判断决策能力,就不会有忠于选择的习惯,也就不可能带领团队完成创业闯关任务。

家鹏日记|创业不选的五种合伙人

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<![CDATA[家鹏日记|创业不选的五种合伙人]]>

朝向互联网拓展的睿意德,经历一段胶着后,去年取得了一点成绩,所以最近有常被意欲转型的朋友提问,希望能分享可借鉴的经验。大家提出的多数问题,都聚焦在实体行业与互联网的思维方式、运营逻辑、文化差异等方面,这些确实重要,但在我的感知中,为新项目首先找到恰当的合伙人,在互联网这样一个竞速极致的赛场上,更是决定项目能否成功的关键源头。

虽然不同行业和专长不同的创始人,会对合伙人有不一样的需求,但选择合伙人的核心不是看技能,而像选择婚恋伴侣一样,焦点在“人”本身的特质契合度上,人选得对才能够携手抵达目标。具体对于以下几种特征的人选,建议排除在目标之外:

没有永不满足的决心

创业像一场不能停下的马拉松,参赛的每个选手,任何时候都要倾尽全力跑出最快速度----如果落人身后,毋庸置疑必须追赶,而如果暂时领先,也要时刻警惕有人突然冒出冲到更前,永远只有追求更快才能稍稍安心。创业公司核心诉求是追求规模增长,并且在大多行业,规模就是竞争壁垒的核心,成长越快才越安全。所以要求创业公司合伙人要有 “永不满足”的心态,以不停止对更多更好的追求,才可能让公司获得领先地位或者更安全的保持优势位置。

没有反常规的思维

一个公司的价值,在于能够解决别人的问题,所解决的问题的大小决定着公司价值的大小,而解决大问题的商业模式就是互联网界所谈的“大赛道”。因为“大赛道”在回报上的更大想象空间,一定有更多人关注或尝试过,之所以问题一直没被解决,说明方法并不容易找到,那么最终找到方法解决问题的人,一定是与大多数人想法不同的人。在公司内部,不论是战略方向还是细节小问题,只要是需解决的问题,不分挑战大小,核心管理者永远都是那个最后兜底”知道答案”的人----不管他真正知道还是不知道,他必须要给出方法,而且还要保证方法在绝大多数时候有效,如果他做不到,公司就可能随时陷入风险甚至倒闭。因此创业公司成功的一个基础要求,是核心管理者要有在不确定情况下的决策力,而这种决策力常常来自他非常规甚至反常规的思考能力,如此才能在别人的通常经验失灵时给出创新解决方案。

没有培养人的意识

从零到一再到多,所谓创业的成功,就是一群人成长顺带的成就。但没有哪个团队、哪个人是生而优秀,都是历练成长的结果,如果创业成功的概率是5%,那么所谓的成功一定是团队精进到了极少数的卓越之列。而且,创业公司因为风险高薪资低,在聘人时并不占优,要达成卓越就必须在培养人方面有更强的紧迫感。作为驱动公司发展的合伙人团队,每位必然都应是引领同事成长的最高级别导师,他们必须是有心有力的人,对培养人要有着强烈的使命感和自发性。这并不容易,尤其对于从成熟大公司过来的人而言。他们在大公司比较容易找到高水准的人,而且公司的成熟体系下也可能已人马齐备,岗位培训也有系统支持,造成他们对培养人并没有急迫的感知,不易完成意识切换,而作为合伙人这一重要角色,意识的滞缓就会对公司成长形成阻碍。

没有公司全景的视角

站在创始人的角度看公司,没有什么是不该管的 “闲事”。一个人在一家公司关注的事越宽,越能够积极的在本职之外去帮助别人解决问题,他就越接近公司的全景视角,是越珍贵的好伙伴。虽然大多数公司在文化中都强调“团队精神”、“换位思考”,但要求每个人都做到是一个几乎不可能完成的任务,而对于合伙人级别的伙伴,做到这一点却是一个必须,否则他及其管辖的团队就会成为公司运转的阻碍点,酿成祸害。曾看到有公司的合伙人,因之前多年在一个专业深耕,习惯于站位局部业务而非全局视角做判断,日积月累就不可避免与其它部门形成了深度隔阂,其它部门成员又因为他级别高权力大而从不敢多说,这位合伙人已完全失去了 “战略决策者“的本应角色,成为了组织中一直难以消除的负面因素,直至公司停业。

没有自己决断的能力

没有人能确保创业一帆风顺,很多公司都会经历多次生死劫难后才得以涅槃。合伙人作为公司的核心负责人,如果没有独立决断力的特质,那么即使他加入前对可能遇到的困难有预期,到真正遭遇时也难免会受身边负面声音影响而动摇。一位知名企业家朋友在表达选择伙伴的考量时曾说:在确定合伙人前一定要见见对方的太太,如果他是遇事依赖太太给意见的人,那么他就会放弃这位人选。在他看来,虽不乏有坚定的太太从始至终支持丈夫创业,但绝大多数女性还是偏向于追求平稳和怜惜家人,遇困难时就不愿让自己的先生在前程不明情形下煎熬坚持。这位朋友的视角虽可能偏激,但也不无道理,因为不论是亲人朋友,对一件事、每个人都有不一样的判断角度,若创业合伙人没有自己判断决策能力,就不会有忠于选择的习惯,也就不可能带领团队完成创业闯关任务。

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<![CDATA[家鹏日记 | 好商业的答案,藏在小卖部里]]>

  投入到商业工作中的人,就会常被问到,什么是你眼中最好的商业?每每此时,我眼前浮现的是小时候姐姐常带我去的那个在巷口的小卖部。后来小店被拆迁,代替而来的是一家连锁便利店,虽然门头更漂亮、货架更整齐、灯光更明亮,但我从不觉得它是我们社区的一份子,更像是一个外来的生意人。

  衡量一个好商业有不同标准,有人用销售规模、有人以场所感、有人按商品丰富与否,而我说小卖部是最好有出自隐埋在内心的情感,也更是因为小卖部高密度地体现了商业本质的美好,而这种美好正在急遽发展的速度中遗失,急待唤回。

  在刚工作的几年里,晚上下班回家的路上,都习惯到小区门口的小卖部带上一把蔬菜、一瓶调味料,或者一支牙膏,但似乎每次都是不同的经历:有时老板在门口像老朋友一样用南方口音的普通话大声打招呼,将我迎进门介绍新上的蔬菜;有时进屋看到他低头在为小孩制作点心,满屋香气;而到足球赛季时,更会经常看他神情紧张地盯着电视,见我时就止不住发表几句比赛评论;或在年底某天他听说邻居小区失盗,收款时会提醒锁好门窗……这样在每次的购物与谈笑之间,小卖部老板为我创造了某种形态的剧场,使我成为了一个愉快的观察家和他生活的互动参与者

  社区的居住者,会因为社区人互动交往的连结度不同,形成不同的体验差异,并直接影响生活的感受是否良好。这就像在学校读书时,我们对那段时光的感觉多是来自和同学们的交往经历。快节奏工作的时下,街区商铺成为人们难得的即时聚点,而作为高频消费到访的小卖部,更是这一功能的主角,店铺老板担任联络关系和话题的桥梁,成为为居住者创造“生活感”的重要角色

  若是将小卖部换成便利店,这种“生活感”的体验即不复存在。小卖部是由老板亲自打理,而便利店是雇员负责,两者的区分就如同手艺作坊和工业车间----前者充满了个性艺术和情感温度,而后者只是产品的制造交付。在小卖部与店老板闲谈交流是一种很自然的状态,而若对象换作便利店店员,主动多聊几句便可能引发对方警惕,而招致尴尬。所以在消费者心里,小卖部形象是一个鲜活的人,而便利店则是一个功能的房子,前者可与他们产生情感交流和共鸣,而后者除了供应商品外再无其它。

  因为城市土地价格飞涨,物业租金高不断升高,加之“一站式购齐”的购物中心越建越多,人们的即时所需变少,小卖部在大城市的生存空间被挤压得越来越小,城市的社区也正在失去这个无可替代的“交往聚点

  也有人说,既然小卖部能提供那么多不同价值,为什么没有够保留下来,却大量被便利店替代?这个问题确实很难一两句话解答,就像“手工艺人为什么被工业化生产所冲击”一样。并非前者不好,更是后者表现出了阶段系统优势。

  消费市场变化都不会脱离 “粗放—标准—个性”的演进逻辑,任何产品的早期市场都有离散且低质的状况,之后会出现大机构,建立起高标准并形成规模。但消费者终极需求永远是个性化,所以在标准化一个阶段后,市场还会分化为离散的个性市场。伴随中国人口的换代与消费需求升级,商业市场的“个性重归”也必然成为主旋律,未来的“小卖部”亦将以更好的方式回来

  做商业服务这些年,听到不少客气的赞美,大多都不脱离“城市商业繁荣策划者”之类。其实我觉得这世界并不需要什么策划,即使是塑造一个新事物的过程,也应是一种探寻,努力去发现事物的天赋基因。而我们的工作,也就是在帮每块基地上的商业成为本来应该的样子商业的本质是与人的关系,而人们有没有把你当成他们的一份子,唯一的衡量标准,就看是不是和他们有情感的联系,若这个商业像是从这里自然长出来一样,那天生就会与这里的人们有情感联系,而不是耀武扬威的入侵者。

  每个人都活在过去里,在过去汲取能量,形成开拓未来的力量和方式。我们这些商业服务从业人的幸福期待,是一边等着小卖部的回归,一边努力将小卖部的好融入到每个商业中。


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<![CDATA[O2O创业,绕开或者掩埋在这五个深坑]]>

  O2O行业的颓势仍在蔓延,公司关闭消息此起彼伏,新公司融资都在尽量避开这个曾经红的发紫的概念。O2O代表了互联网与服务的深度结合,涉及到更多线下难以标准化的服务,使得运营工作比社交、电商更为多元而复杂。RET睿意德作为典型从实体行业向互联网发展的公司,成长过程中不乏切肤之痛的教训,在不同的产品运营中曾经历了反复试错,结合工作实践与观察研究,归理出导致大多数O2O企业失败的五个“坑”,进行自醒与分享。

  1. 将非标服务当标品交易

  互联网与商业结合的发展走向,是从内容交易到标品交易、再到服务交易的演进,越向后,线下的工作就越重,也越来越非标化。

  第一阶段,内容的交易。我们看到中国最早做互联网的公司,如搜狐、新浪等基本都是以内容为主,内容的特征是“所见即所得”,所以这类型的公司只要把内容做得足够好,无论用户是在中国还是国外,都可以方便跨地域去获取,使公司可以短时获得非常大的用户规模,运营工作和线下关系很小。

  第二阶段是以当当、京东为代表的电商,可称之为标品交易,其所售卖的图书、电器等都是相对标准的商品。这阶段业务的核心优势是供需两端数量的同步增长。比如你有一亿的用户,线上商品可对应十亿个SKU,如果到两亿用户就可以对应二十亿SKU,但若你没有大规模用户量,一味地增加货品的数量是不可能的,成本上承受不了。标品交易类型公司的成长可以比较迅速,常用的方法是以低价吸引用户,以用户量增长的基础同步扩品类,待到货品品类达到一定量级后,就形成了防御竞争的壁垒,因为新平台初步很难实现同等的丰富度,用窄少的货品就难以与之竞争。

  第三阶段是服务交易。无论住宅交易商链家还是做商铺交易的乐铺,其本质都不是资产的交易而是服务交易,服务交易和之前内容与标品交易的主要不同,是线下工作会变得比较多,且服务满意度的达成需要比较长时间的磨合精进。

  众多陷入困境的O2O的公司,核心问题是把服务交易当成了标品交易去运营,在服务还没有做好,对客户的体验还没有一个很好的把握,不保证大多数客户有满意度时,就激进地去“跑马圈地”扩大市场。这就好像自己开酒店还没装修好,就大量拉人来住,结果来的客户不但没办法留存,还会累积差评,挫折难免。

  2. 只讲功能忽略场景价值

  曾经兴起一时的上门按摩、上门做饭等O2O企业,到今天已经式微,核心原因是这些服务并不在一个合理的场景上,只注重单一功能的提供并不能走通。我们可以想一下:“大妈”到广场上跳舞,是只为跳舞吗?还是因为有广场?也有人说是社交。可能都不是,也都是,一定是多个要素构成了那样一个氛围的激励,给大妈创造了独有的体验感。

  也有做私人教练的APP,可以上门指导训练减肥,但是很少看过能够坚持下来减重成功的;在线成人英语也一度被称为“英语教育”颠覆者,但后来发现这种在线方式很难给用户创造优质体验,因为学习的一个核心要素是“因材施教”:每个个体的基础与禀赋不同,统一用标准在线方法效果很难保障。同时学习也是一个互为激励的群体性行为,如果换作由一个人独立学习就容易失去主动性,很难坚持下来。基于场景带来的消费体验与效果保障,是被很多O2O互联网创业者所忽略的,选择一个脱离场景的功能去“改造”和“颠覆”,往往什么都改变不了,只能失败受挫。

  3. 无法提升行业效率

  如果一个美甲师在店坐商,一天能服务10个人,而以上门服务的方式,可能一天只能服务5个人,那么这个生意与原有相比是降低了效率,也一定不能获得更好盈利。

  线下实体商铺一天门前可能经过一千个人,在门口派传单就可能引来几十位购买的顾客,而若到线上去想尽办法策划活动或者撰写专业文字去拉客户到店,可能成本很难低过门前派单,那也没必要绕道到线上去获客。

  商业本质是赚效率的钱。有人用一小时完成了100元价值的创造,而另外有人只用了半小时就创造了同样价值,用时少的一方就可获得高的收益。不是所有实体行业都能够借助O2O实现增效,如果选择一个商业模式,没有使所在的行业效率提升的话,那么这个模式就不具有价值,强为也只能换来痛苦结果。

  4. 边际成本不能递减

  建立O2O模式的核心目标,旨在提升行业效率,否则模式就没有价值。但容易让各方迷惑的是,O2O并不是表现在一开始就比传统方式成本低,反而可能一开始比传统操作成本更高,而是随着系统的精进、运转规模的扩大,逐步减少对人工的依赖,成本才会逐渐降低。因此,一个可持续的O2O模式,应该能够做到边际成本递减。

  以我们投资的乐铺为例,当用系统把北京18万商铺和5万开店人连结在线上后,基于数据,用自动匹配的方式去对供需两方进行智能撮合,就大大降低了人的感性判断和对人力的依赖,成本随之降低。明年乐铺再进入其它城市,交易量级增加,但系统开发与维护的费用并不会有多大增加,可以以少的人做更多业务,边际成本递减的效应会更凸显。

  看到有人创业,计划用O2O方式升级菜市场卖菜的夫妻店,但在实际操作上很难成功。因为这些开店人多是身兼老板和营业员于一体,每月获利润几千元就可以维持,人力已经减到不能再减的地步,技术再领先也很难将这种成本压缩到更低。

  5. 低估线上获客成本

  常听到互联网人说实体运营人缺乏数据观念,确实如此,原因之一是线下人都是“富二代”----每个实体商铺门前都有“天生流量”。不论是买一个或租一个店铺,付出成本的本质就是这个商铺门前的人流量,因为自然存在或易得,就造成实体人对这些数据没那么在意。

  线上的运营就相当于在三十层楼上开了一个店铺,运营者需要有足够理由将每个顾客吸引上来,都要付出相当的成本。同时,我们一个实体商场有六成的提袋率并不算高,也就是说到场顾客可轻松实现六成的转化率,而电商的这一数据超过10%就算相当不错了。一些低频交易平台,从点击到转化成交只有千分之几,使得一个成交获客成本高达数千元,而每单的收入却只有几百元,就很难实现盈利。线上的高获客成本及低转化效率的现实,对互联网运营造成的压力,常常是实体店铺经营者所体会不到的,也是影响O2O企业能否获得利润的关键。

  不论是O2O、电商还是实体商业,其本质上并没有什么不同,谁能够以更低成本、更好地为客户提供服务,谁就能够赢得客户的持续认同与购买。线上线下只是方式方法的差异,可能新的方式乍一出现会引发关注和尝鲜使用,但最终还是要回归到能否创造价值的原点上,若没有做到优化行业效率、为客户创造更大价值,一时再热闹终也会被淘汰。

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<![CDATA[家鹏日记 | 实体商业创建线上优势的三种方式]]>
家鹏日记 | 实体商业创建线上优势的三种方式

互联网增长的红利已逐渐过去,电商间竞争日趋激烈,各家业绩增长变得没有以前容易,大家逐渐认识到线下才是更大的市场。自2015年起,各电商开始向线下发展,其中包括阿里巴巴收购银泰百货,并投资开设盒马鲜生超市,京东入股永辉,聚美优品开设线下店铺等。同时各线下商家结合自身优势积极探索线上发展途径,几乎所有线下有规模的零售商都开始了线上业务布局,包括苏宁集团发展的苏宁易购、大润发的飞牛网以及大商集团的天狗网等。从现实结果来看,目前的全渠道发展都处于尝试的早期,还没有一家从线上到线下或从线下到线上的企业已获得让业内信服的成功。但可能只是时间问题,线上线下的融合是必须和必然。在与电商相结合的发展方向上,实体商业应从以下几个方面做出思考和改变:

强化消费入口

商业运营的核心是人,只是在没有移动互联网的时代,没有办法精确捕捉到人的需求与变化,久而久之运营工作重心就落在了商品和场所上。如今的移动数据提供了回归到人的基础,所以每个实体商业都应该重归于对人的需求上,经营工作也越来越趋向于对顾客社群的运营。商场中的业态透过实体与线上结合的方式可以变得更丰富,甚至每个店铺中的货品也不需要像以前去强调货品的品类,而应更多依据人的喜好与需求标签对商品做组合,比如一个实体巧克力店就可以和一个线上花店进行拼配,咖啡店和唱片店也可以合一,线下店铺实现对线上商品与服务的链接,线上店铺成为了线下店铺的内容补充。这样每个商场,除了为其目标客群精选所需的商品外,亦成为了一个服务的入口,让顾客一次到达便可得到更多需求的满足,不只有助于提升销售坪效,还可带给顾客惊喜与更高满意度。

借势电商平台

在受互联网影响的早期,诸多商场开始自行开发APP以让自己的顾客更便利地购买,与在线零售抗衡,但结果并没有一家获得突出效果。因为在线获客是一件难度极高的事情,而且只要触及到了线上零售,无论是在北京还是上海,所遇到的对手都一样是天猫、京东这些成熟平台,单一仅将一个商场的货品搬到线上的做法很难有什么优势,而存有优势的非标品或服务也并不适合放到线上做交易。商场自行开发运营的APP因对客户缺乏吸引力,下载及使用都会比较少,所以这种线上化发展的想法也就很难走通。

选择入驻天猫、京东等成熟流量平台是一个相对低门槛的做法,一方面其已经具备了相当的流量,入驻商家只需要在其现有流量的基础上进行引流,另一方面免除了推广一个新APP的壁垒,使商场的在线业务可以更快地运转起来。我们看到易买得、玛莎、梅西百货都已经陆续入驻天猫,但绝大部分线下实体商业对此还心有芥蒂,但仔细斟酌可能并不是一个差的选择。

打造线上社群

没有人不知,留住一个老客户的成本远远低代于获取一个新客户,所以留住老客户是降低成本、提升利润的简单而重要的方法。对于老客户的维护,之前线下的方式因受场景的限制,很难有情感上的传达,大多是优惠的给予,具体如专属特卖、答谢演艺等,但这样的操作一方面筹备和花费都相对较大,且每次活动可触及的人数相对有限,另一方面并不一定能在很大程度上提升认同感,就像一件小礼品未必有一段有价值观导向的告白来得更让人触动。所以,线上的服务是提升客群认同的重要途径:一方面提升内容的运营,将顾客细分为不同社群部落去做沟通引领,不断产生内容与其共鸣;另一方面,尽可能多地用在线方式替代原有线下活动,以获得更高效率。北京一家比萨餐厅曾执行了一个“凭颜值吃饭”的传播活动,具体方式是由消费者自拍,之后用一个基于微信的程序进行“颜值”打分,依据分值可得到餐厅不同价值的优势券,还可以将优惠券分享给朋友,此活动从老客户开始,在短短一周就转发过万次,性价比和影响力都远超过了传统的线下优惠活动。

实体商业与电商不存在相互替代关系,随着实体商业的线上化发展与线上企业向线下拓展,两者将呈现出越来越多补充融合的特点,未来也将不存在单纯的线上企业或线下企业,而作为线下的实体商业及早建立起自身的线上优势,是在未来竞争中占据主动的重要方式。

家鹏日记


此文为看点(家鹏日记)原创内容,特此声明


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<![CDATA[消除电商竞争压力,购物中心的四项修炼]]>

实体商业与电商是既相同又不同的两种形式,其相同之处在于都是在做流量的运营,都是在比拼获客成本、转化率与交易频次,追求运营效率的最优;其不同在于实现 的途径不同,电商是以交易为中心,而实体商业是以体验为中心。电商获得更强竞争力的方向是不断提升交易效率,让客户更快、更便宜的买到心仪的货品,而实体 商业的进化路径则是不断地提升体验,让顾客甘愿不断地为其所营造的场景及丰富的功能组合付费。未来实体与电商所承担的功能会越来越清晰区隔,而在新的竞争 环境下,绝大部分实体购物中心都需要有针对性的做出逐步的调整改变,可以在新的环境下获得竞争的优势。结合RET睿意德自身的研究与实践,有以下建议可参考:

创造“逃离感"的沉浸体验

实体商业是一个生活场所,在商品之外,成就这种生活场所的要素包括商品、空间和服务。商品是指其中所设置的可满足消费者需要的业态,而且消费者越强需的业态 越有利于吸引人流,所以餐饮、咖啡、书店就成为了当下商场的优选,因为这些业态能够很好地满足消费者到达商场开展“休闲生活”的期望。其次,人在不同空间 有不同的心理感受,就商业场所的层高而言,过高或过低都让人感觉压抑,不同颜色和通道弯度设置,都会给人以不同体验。好的商场会尽力为顾客创造一种“逃离 感”---以商场空间的场景设置而触发消费者内心的放松感,切断消费者与商场之外的喧嚣和紧张感觉,这对消费者也是重要的创值。第三是为商品增值的服务, 也越来越成为商品的重要价值部分,而且随着信息工业的发展,商品间的本质差异越来越小,使服务重要性越来越高。比如出售冰淇淋,以魔术般的花式制作和盛放 对顾客都是有用的创值;又如在GUCCI品牌店,从门口迎宾到试衣全过程为顾客创造的尊贵感,也会让顾客有重要的付费认同。所以,强化实体商业的实地体验,会是增加客户粘性、提升经营的重要方法。

成为目标客户的买手代言

每个实体店铺的空间都有限,要在此有限的空间中取得更高收益有两个方向:更精准对路的货品和毛利最高的组合。所以一个好商场一定是基于客户特质精挑细选之后 的组合成果,这个成果是在适应需求与毛利最高之间达成了良好的平衡。也可以说,好商场的本质就是一个为社群服务的买手。

对于线上的电商而言,当货品可以多到海量供应时,也会给购买者造成选择上的困扰,需要做出更细分的服务。因此在淘宝之外就生长出了蘑菇街、礼物猫等导购平台,其建立了不同的标准和购买入口,针对不同层次的人群提供精准购买。但线上平台并没有基于地理特征的消费标签与服务提供,所以,作为以区域为中心的商场,基于地理位置的 标签可以做到更为精细,以此为本区的目标顾客筛选更紧贴需求的货品与服务,会是与线上平台形成差别的重要方面,也会对顾客产生独具的吸引力。

建立由场内到场外的全景视角

首先是关注消费者场外数据以更精准了解他们。消费者到达一个商业,无论是WiFi、iBeacon还是两者结合使用,捕获的都是消费者在商场内部的行为记 录,但这样的数据并不能让管理者很好地了解到消费者。一方面,顾客在商场中的行为仅是他们生活的一个小片断,商场管理者无法凭此对他们进行完整画像,因为 要了解一个消费者,不仅要在商场内捕捉到他的信息,更要看到他在商场之外的更多行为;另一方面,消费者在商场内的行动具有“被迫”性,因为他们只能选择商 场内已有的货品,所以购买行为并不能深度体现其真正偏好。实际有效的研究,应把在商场收集到的消费者的信息作为一个标签索引,放在场外更大的数据池中去追 索他们在场外的更多活动轨迹,以场内场外的行为做完整勾画,进行消费者的特质判断,去指导针对性的租户调换、促销安排及业态比例控制,结果会比仅依赖场内 数据分析作为指导更加精确。

其次是关注消费者的离场时间沟通和唤回。一个商场经营的不是商品,不是空间,而是与消费者的“关系”,商场货品的销售是形成这种“关系”的契机。商场永远追求与消费者的强关系,而强关系的形成一定是基于共同的价值观,关系发展的深度则与双方沟通的频次成正比。由 此我们再看商场与消费者的实际关系维护,大部分经营者只关注顾客在其商场内的时间,极少考虑消费者离开商场后的行动与状况。而事实上,顾客在商场占其日常 生活时间的比重非常低,要加强与客户的沟通来提升关系强度,商场管理者就必须要重视顾客不在场的时间,助其形成不间断的联络沟通。同时,消费者到场消费是一个并不高频率的行为,所以商场运营的重点之一就是如何不断提升顾客的到场频率,这就需要针对其离场时间,以适合的机制、方法和语境,针对不同的顾客执行 不同方式与频次的唤回。

第三是关注与外部店铺商家的运营合作。在实体商铺之间,只要使用权没有统一,其在运营上就很难发生联系,即使紧紧 相邻且顾客高度重合的两店铺之间,也少有共享互促的行动,这无论是对店铺还是消费者,都是巨大损失。如果顾客高度重合的店铺之间能实现客户数据的打通,各 自的客流都能得到提升,顾客也可以获得更多便利和实惠。针对购物中心而言,无论是在运营早期还是成熟阶段,与场外的商户进行联合协同运营,都会带来至少三 个方面的好处:首先,受位置与规模制约,商场的业态功能永远不可能对消费者做到完全满足,而突破物业本体边界限制,达成与外部商户的广泛协作后,就可以满 足消费者的更多需求;其次,将场外最受顾客欢迎的商家转化成为合作商家后,便为自身增加了新的来客与留客渠道,使得无论是吸引新客户还是唤回老客户到场, 都有了更多实现场景;第三,达成与更多店铺连接后,原来的单体商场成为了引领更多店铺一体化运营的“主力店”,形成了一个虚拟的超大规模购物中心,拥有了 更大的人流数据量,为接入更多服务、获取更大价值增加了新想象空间。

以流量思维指导精细运营

商场运营的本质是流量运营,即不断思考最大化降低获客成本,提升交易频率和单价。但因为实体商业门前都有自然流量(人流),且在没有移动设备前,顾客的行为没有办法 监测追溯,所以运营步骤较少以数据化作衡量,因此也难以做到精细化。在移动手机终端普及率极大提升、商场与客户数据的交互设施已经完备的当下,便使得运营 有了相当的数据化基础,实体商业就应该以精细化的“流量思维”去优化提升。

在流量思维下,其实是更精细的运营,比如在获取新客户方面,要 反复比较是与线上某APP运营商联合做活动转化率高,还是针对社区做地面推广发放优惠券更经济有效;在提升交易频次上是每季度增加一次促销合适,还是每天选出超市的蔬果做特价更有效率;在老客户留存方面,是每季度请老客户做一次活动聚会更有效果,还是每月都为他们免费送上一些新产品试用更容易拉近感情。而之前实体商业的活动策划较少与转化率结合衡量,造成了许多运营中的高投入低效果。


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<![CDATA[白天找光的人-致四岁的睿意德]]>
每个人都是偏执的个体
以自己坚持的方式获得愉快并消费他的生命时间
一个咖啡师希望将咖啡冲调到最好口感
一个文字工作者有反复琢磨精进语词的洁癖
而一个投身到商业的人也总觉得有接近更好的可能、值得努力的事儿

2012年头顶着商业服务第一团队的光环
在大部分人看来顺风顺水时
与伙伴们离开就职十年的外资行创办了睿意德
别人并不明白身在所谓大公司的我们
经历了多少次资本对人漠视的血脉喷张
在我们的价值观里
如果不同就分开,如果不屑就超越
于是就和志同道合的伙伴一起
去寻找新的光

在创办之初
我们希望睿意德是一家关注人的公司
所以应该办的和学校一样
不断提供培训课程和督促读书
尽可能都因人设事
因为我们相信只要人对
蒸馒头也能做到世界第一
我们希望睿意德是一家为行业表率的公司
如果一个公司没有为这个行业拓展出新可能
在本质上就没有创造价值
只在这个行业与人争食
就不必要存在
所以我们做了诸多如中国商业地产指数、公益学院这些看似不赚钱的事儿
我们也希望改变这个行业像医院一样依赖医生不稳定的运营方式
能够借助互联网技术和跨行业焕新服务的价值
于是我们确立了服务、线上、金融的发展路线

睿意德不是一个在行业顺风起飞的公司
2012年是地产业的低潮
压力大的市场环境下客户对服务的要求更高
当时出现同行机构被资本收购并转售的起伏
很多业内对我们也并不看好
但伙伴相信好服务一定会更被需要
我们需要在这样的一个过程中找到证明自己的方式

在2012年没有业务的情形下
睿意德在北京、成都、郑州、沈阳开出了四家区域公司
希望更多人看到我们对一件事的决心和对执行的放心
但那时还有很多客户仍感不安
要我们证明公司不会迅速倒掉
或者小心地交一个或小或困难的项目尝试
当他们看到我们将硬骨视为美餐
把黑夜当作白天时
就有了后来一次又一次的委托

2013年睿意德再扩展到了上海和西安
此时地产百强过半已经是我们的客户
团队服务项目增盖60多个中国城市
人员500+并成为行业最大的服务商
也是这个行业几乎最受关注的角色
不少投行前来拜访希望助推公司上市
但这时我心虚地充满了危机感
因为我觉得我们的创新还远不够
之后很多业内朋友便发现我很少参加市场活动和接受访问
我投入大量时间拜访互联网人和企业去求教
不断对互联网与商业结合的新业务做模拟

到2014年
互联网冲击实体被放大,房地产新政陆续出台,商业地产再受不利影响
客户对传统的解决方法已经没有感觉
实体商业及服务商有些风声鹤唳
虽然我们对变化已有准备
但这一切比想像中来得更快
必须有更快的启动与变化

但这时巨大的阻力是
当初的一些老伙伴并不愿去改变
我也跌入了人生最痛苦的时期
不得不请退了几位早期的伙伴
我第一次痛苦感受到“现实的理想主义者”的艰难
但没有人可以阻挡我们对未来之光的渴望

2015年
互联网思维风头正劲,房地产继续深陷
有同行不再坚持关闭了公司
也有三家A股公司找到睿意德希望参股甚至收购
我都客气回绝了
他们不了解我们其实已经做好屈身跳起的准备

当年8月我们推出了孵化的三家互联网公司
云猫智管、中商数据和乐铺都获得了融资
各自市场价值也获得了比当初睿意德更快的增长
睿意德亦因此赢得了商业地产互联网+的新代言身份
并迅速获得投资者的高估值
同步启动了新三板的挂牌筹备

2016年虽然不悠闲
但感觉从未有过的舒爽
乐铺已成为商业地产互联网+的新星
中商数据迅速发展为行业黑马
服务龙湖、华润万象城、三井、印力等一线投资运营商
我们还有更多的想法有待实践
商场的店铺租赁、商业的精深内容定制、运营的工具箱都是行业的急需
都等待着我们新的实践
而睿意德的下一步
是要成长为这个万亿商业服务市场的平台入口
让所有的低频业务获得协同
为各家服务商降低获客成本

对大多数人而言
商铺是创造幸福感的地方
在这里买喜欢的服饰、品尝美食、举家欢庆、下午茶叙
这样的重要赋予了我们工作的重要性
而对于大多数人而言
聚到喜欢的人一起做喜欢的事儿
更是人生之幸

行动是表达珍惜的最好方式
要做在白天找光的人
于每个白天准备着黑夜来临
在每个黑夜会期待捕捉黎明的第一束光
永不恐惧,用最好的状态,和大家在一起
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<![CDATA[白天找光的人-致四岁的睿意德]]> 每个人都是偏执的个体
以自己坚持的方式获得愉快并消费他的生命时间
一个咖啡师希望将咖啡冲调到最好口感
一个文字工作者有反复琢磨精进语词的洁癖
而一个投身到商业的人也总觉得有接近更好的可能、值得努力的事儿


2012年头顶着商业服务第一团队的光环
在大部分人看来顺风顺水时
与伙伴们离开就职十年的外资行创办了睿意德
别人并不明白身在所谓大公司的我们
经历了多少次资本对人漠视的血脉喷张
在我们的价值观里
如果不同就分开,如果不屑就超越
于是就和志同道合的伙伴一起
去寻找新的光


在创办之初
我们希望睿意德是一家关注人的公司
所以应该办的和学校一样
不断提供培训课程和督促读书
尽可能都因人设事
因为我们相信只要人对
蒸馒头也能做到世界第一
我们希望睿意德是一家为行业表率的公司
如果一个公司没有为这个行业拓展出新可能
在本质上就没有创造价值
只在这个行业与人争食
就不必要存在
所以我们做了诸多如中国商业地产指数、公益学院这些看似不赚钱的事儿
我们也希望改变这个行业像医院一样依赖医生不稳定的运营方式
能够借助互联网技术和跨行业焕新服务的价值
于是我们确立了服务、线上、金融的发展路线


睿意德不是一个在行业顺风起飞的公司
2012年是地产业的低潮
压力大的市场环境下客户对服务的要求更高
当时出现同行机构被资本收购并转售的起伏
很多业内对我们也并不看好
但伙伴相信好服务一定会更被需要
我们需要在这样的一个过程中找到证明自己的方式


在2012年没有业务的情形下
睿意德在北京、成都、郑州、沈阳开出了四家区域公司
希望更多人看到我们对一件事的决心和对执行的放心
但那时还有很多客户仍感不安
要我们证明公司不会迅速倒掉
或者小心地交一个或小或困难的项目尝试
当他们看到我们将硬骨视为美餐
把黑夜当作白天时
就有了后来一次又一次的委托


2013年睿意德再扩展到了上海和西安
此时地产百强过半已经是我们的客户
团队服务项目增盖60多个中国城市
人员500+并成为行业最大的服务商
也是这个行业几乎最受关注的角色
不少投行前来拜访希望助推公司上市
但这时我心虚地充满了危机感
因为我觉得我们的创新还远不够
之后很多业内朋友便发现我很少参加市场活动和接受访问
我投入大量时间拜访互联网人和企业去求教
不断对互联网与商业结合的新业务做模拟


到2014年
互联网冲击实体被放大,房地产新政陆续出台,商业地产再受不利影响
客户对传统的解决方法已经没有感觉
实体商业及服务商有些风声鹤唳
虽然我们对变化已有准备
但这一切比想像中来得更快
必须有更快的启动与变化


但这时巨大的阻力是
当初的一些老伙伴并不愿去改变
我也跌入了人生最痛苦的时期
不得不请退了几位早期的伙伴
我第一次痛苦感受到“现实的理想主义者”的艰难
但没有人可以阻挡我们对未来之光的渴望


2015年
互联网思维风头正劲,房地产继续深陷
有同行不再坚持关闭了公司
也有三家A股公司找到睿意德希望参股甚至收购
我都客气回绝了
他们不了解我们其实已经做好屈身跳起的准备


当年8月我们推出了孵化的三家互联网公司
云猫智管、中商数据和乐铺都获得了融资
各自市场价值也获得了比当初睿意德更快的增长
睿意德亦因此赢得了商业地产互联网+的新代言身份
并迅速获得投资者的高估值
同步启动了新三板的挂牌筹备


2016年虽然不悠闲
但感觉从未有过的舒爽
乐铺已成为商业地产互联网+的新星
中商数据迅速发展为行业黑马
服务龙湖、华润万象城、三井、印力等一线投资运营商
我们还有更多的想法有待实践
商场的店铺租赁、商业的精深内容定制、运营的工具箱都是行业的急需
都等待着我们新的实践
而睿意德的下一步
是要成长为这个万亿商业服务市场的平台入口
让所有的低频业务获得协同
为各家服务商降低获客成本


对大多数人而言
商铺是创造幸福感的地方
在这里买喜欢的服饰、品尝美食、举家欢庆、下午茶叙
这样的重要赋予了我们工作的重要性
而对于大多数人而言
聚到喜欢的人一起做喜欢的事儿
更是人生之幸


行动是表达珍惜的最好方式
要做在白天找光的人
于每个白天准备着黑夜来临
在每个黑夜会期待捕捉黎明的第一束光
永不恐惧,用最好的状态,和大家在一起
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<![CDATA[热血的尺度| 不安食笼中,不狂热起伏]]>

小孩子问,动物园里的老虎是不是野生动物?我一时不知如何作答。


自懂事起,我就不愿去动物园,不管是看到栏中狮子悠然走动,还是看见黑熊愤怒抖摇,都令我感觉十分压抑。荒野烟尘中的动物,虽可能面临饥饿危机,但只要生命存在,每天都是不一样的自由和精彩。动物园里的老虎,虽安无虞、食无忧,但日复一日迎来送往观赏调逗人群,盼等坐享饲养员送食喂水,循环如一日的生命亦是悲哀。


不为存在而存在,不为悦人而悦人,遵从内心,安然于自我选择,纵有撕心裂肺代价,也好过笼中安逸苟生。


很多有成就的人身上,都能看到狼性和神性,如果没有狼性的凶悍,就无法保护群族,抵御外侵,更无法革旧维新,开疆拓土;如果没有神性的思悟,就不能克欲施惠,为众谋福,更做不到聚合众力,修己安人。


真正有志之人,不会以善良作为自己软弱的借口,成为不能护人也不能自保的泥菩萨;也不会自诩清高,成为权谋者的眼中肉、盘中餐,做后人茶余饭后调侃的阿Q。真正的志士,不会迷信盲从,甘做附庸,而是勇于创立新文明,敢于亮剑价值观,做出鲜明选择,哪怕死得轰轰烈烈,也好过成为教条的殉葬品。他们唾弃明哲保身、软弱胆怯的无骨人,如热血战士般燃烧生命,对他们而言,沉默就是纵容,旁观也是行凶。


有志的人是这个世界的穿行者,不断地经过人群,以一种清苦的状态享受世俗,内心确定,不起不伏,精彩度日。


他们在街上纵情歌唱。们每天或早或晚,都抽出时间分享当天的工作感悟,如走在街上大声自由唱歌的人。有这种状态的原因,应是事情思考到深度,就像吃美食吃到半途,是舍不得停下来的,而且由于进入潜意识太深,早上仍有回味并有新思得。这样的状况,应该是来自于对所做事情的兴趣与使命感。


他们是贪婪的精神食客。人的精神决定肉体,像计算机的软件决定硬件一样。肉体强壮用食品喂养,精神强盛靠知识汲取,而书是知识的重要承载,阅读就是我们存在成长的必需。对于做事而言,一个人要强大,取决于他能带领多强大的团队,但没有持续营养汲取,自身会越来越虚弱,亦不可能领跑有速度的团队。在这个快速变化、个人的竞争半径都迅速扩大的冰火时代,强角色的胜任者无不是精神的贪婪食客。


他们乐意为小事张扬。真正热爱自己公司的人,都像是看自己的小孩子或家人一样看待公司,会觉得,公司的每一点动态都很重要甚至是令人骄傲的,自己有任何能出力的地方,对组织有帮助的事都积极去做。常在微信朋友圈发团队成长动态,哪怕是一小点进展,也会不由自主地向外表达,是他们常有的表现,虽可能会令朋友圈其他人感到打扰,但这种不由自主或无所顾忌正是真正热爱的表征。


他们追询着时刻更新的真理。已没有一劳永逸知识和技能,即使是穿越时代,生生不息的宗教,也正是因为与时俱进,才获得了更好生命力。马丁·路德改良创立新教成就了基督教在欧洲的光芒,华人法师关于“人间佛教”的倡导,提升了佛教在时代的影响力。“自我更新”精神早已融入了他们的血液,化作信仰。他们不相信有一直不变的正确,可随时把经验放下,不断升级自己的思维和视野,走向更加开阔丰富的境地。


不怕别人比自己优秀,但真相往往是,优秀的人比自己还要热血和努力。面对优秀的人,不必把一切归于对方比自己天赋更优,或是鲁莽地自我贬低,这都是为自己的懒惰找借口。向优秀的人学习,先从习惯上看齐,踏实地求索由量及质的变化,才有一天,当下看似困难之事,可以从容不迫,信手捻来。

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<![CDATA[电商退潮,以实体为中心的新交易时代来临]]>

相比实体而言,电商有两个方面的典型优势:信息和数据。

对于文字内容类的在线交易,因其本质就是信息,所以在线做交易会显得极为便捷。因此我们看到互联网首先冲击的是与内容相关的媒体、出版业——人们以在线的方式更及时且低价地获得信息,就对付费且不便获得的纸质和其它形式的内容产品产生了极大影响。

针对于电器、书籍比较标准化的商品交易,亦在较早阶段受到了互联网的影响,但毕竟与纯粹的文字内容不同,实物不像是文字内容所见即所得。人们对一件实物购买判断,其线下标签仍然对决策有相当影响力,并且会涉及到线下交付运送的问题,使得此类交易会有更多线下工作。

而线上所起到的作用是能够在相当程度上解决所售货品信息全面的问题,即可以针对一个买家,在更大区域甚至全国、全世界范围内搜罗到丰富的商品信息,在大样本基础上实现对需求更优的匹配。

另外还有一类是服务的交易,属极度非标。这样的交易线上起到的主要作用是信息撮合匹配,服务的执行绝大部分仍要依靠线下。线上的作用是拥有更全的供需两端,并可依据交易的数据存留计算,对供需双方标签做细致化处理,将非标需求尽量拆解为偏标准化的需求组合,以使交易更快更优的达成。

由以上分析可见,在线上信息优势基础上,可将无数个小的供应连接起来,形成一个比任何实体商业都大的超级卖场,同时又可能将无数个需求聚合形成一个超级购物团


除以内容为代表的信息交易本身外,其它的实物性交易都还是要到线下去做交付执行。


电商正在沿着信息交易、标品交易和服务交易的方向发展演进。在服务逐渐成为新交易标的的趋势下,互联网作为工具的属性越来越强,能帮助线下商品和服务对顾客的感知和响应更及时,更快地匹配供需。但这属于流程优化的创新,已不具有从源头改变的颠覆性

从线上引导到线下交易的O2O(Online To Offline)模式中,互联网是连接并处理供需信息的运算中心,而并不是消费内容的生产者。就如同在天猫上,买优衣库的人还是认优衣库,买ZARA的人还是认ZARA

电商很难改变消费者对品牌的选择认知,互联网仅起到了准备买什么商品和有什么商品之间做了最优的撮合,而实质并没有改变客户的购买内容,是以渠道工具角色在帮助提升交易效率。

当内容是难以标准化的服务时,线下的工作就会很重,渠道本身的重要度随之显著下降。就像二手车买卖平台,其收车、验车、看车、手续等主要工作都需要线下完成,那么这样一个称为二手车互联网平台的成败关键,实质也并不在互联网本身。

作为大量存在的非标品供需,无论怎么打数据标签,都不可能完备准确,所以一定还是需要去实体店铺见到实物。

因此,我们看到作为偏标准化的居家服优衣库的在线经营效果会好,而作为时尚花样繁多、难以标准化的ZARA,在电商平台上的经营效果会相对较差。


而且,实体商业零售的大部分都是偏非标和体验性,也就很难提说会被电商取代。


电商看似不用租赁实体店铺,貌似运营成本更低,可以使节约下来的成本以优惠形式给予消费者。

但事实是电商不像是实体商场门前有自然的人流量,其平地造高楼的做法使得获客成本较高,且从获得客户点击到转化成为购买也还有相当长的转化路径,转化比例要远低于实体商业,因此一般情况下电商的运营成本并不低。

在互联网发展的早期,电商依靠价格补贴给消费者巨大实惠,也为其聚客起到了重要推动作用,但补贴不可能一直持续,在一个时期之后,电商终将回归到追求利润本质,相比实体的优势亦会再降低。

电商与实体商业会长期存在交叉的竞争区间,但更为重要的是两者互为有益补充:线上更偏重于信息撮合,线下更多是交易落实。

而随着互联网向实体商业的更广渗透,实体商业向互联网的快速延展,线上线下的格局将由互联网+商业的起步期,驶入更开阔的实体商业+互联网时代。

 

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<![CDATA[电商取代实体,不过是强者恐吓弱者避责的游戏]]>

在过去的近三年时间,实体商业的正面消息就很少听到,而负面新闻却有愈发惊悚之势。2015年万达百货在全国90多家门店的基础上,关闭了唐山、江门、温州、沈阳以及湖北荆州等多个地区共40多家严重亏损的门店,并对剩余门店进行调整,压缩经营面积。曾作为中国外资百货一面旗帜的百盛,在2015年整体亏损1.8亿,重庆等地店铺也陆续关闭;被寄予厚望的上海新开业的新世界大丸百货,由香港新世界和日本大丸零售集团两大实力机构合力打造,但去年营业亏损亦超出预期。在以上集中式商场之外的街铺市场,有超过70%的店铺是处于亏损经营状态。实体商业的不容乐观,似乎也成为了“电商将取得实体商业”的最好例证。

 

在谈论一种事物将取代另一种事物之前,先要评估其功能是否具有替代性,若在功能上没有直接替代性,就很难说取代。而且,看似是同一类物品的功能也可能不一样,其所面临的竞争对手也就各不相同,此时就不能不加辨识地张冠李戴,把对方的竞争者说成是自身的竞争对象。比如在手表行业, LONGINESPatek Philippe虽都是腕表,前者主要功能是“计时工具”,而后者是用于装点形象的“奢侈品”,前者的竞争者是另外的计时手表,而后者的竞争对手是价值相近的手表品牌和同属于奢侈品的珠宝;再比如帆船,比赛的帆船和用于休闲的帆船面临的主要竞争市场也不相同。

 

就商业零售而言,线上是一个“买东西的地方”,而线下是一个“生活场所”,电商所提供的功能偏向单一交易,而线下所创造的是多维功能组合而成的体验。本身“买东西”与“生活体验”虽然都包含了消费,但其本质功能的满足点不同。前者关注的是“物”,后者关注的是“事”。在实体商业中,除了于交易本身以外,还有面对面的售前与售后服务、场所空间所创造的感受,以及与伙伴共聚激发的内在愉悦,这都是电商难以提供的。而且,随着收入的提高与受教育水准的提升,人们在感性方面的支出会越来越多,在物品上购买决策时越来越复合化。很好的例子是诚品书店,其将书作为一个场所格调的激发物,以卖书为表现形式,去售卖一个场所的体验感,让内在的价值观相近的人们在此聚集,游逛、约友、购书,场所的经营就变得十分旺盛。

 

人生活在实体世界中,在没有互联网之前,大部分的消费都要出行,会付出交通和心力成本,所以距离的方便性会成为消费者选择消费场所的重要衡量指标,而实体店铺也因为临近某些顾客,有位置接近的先天优势,对其服务或体验的创造会不自觉地放松,因为顾客即使不满意这家店,选择更远的另一家店要付出更大的成本,所以顾客的忍耐度会比较高。而电商出现后,就部分标准化的商品而言,消费者有了更多的选择,就可以不必去即使距离再近、但却让其不满意的店。更何况大量电商平台的商品都会有低价补贴的优惠,更增加了对消费者的吸引力。

 

标准化程度高、平时少用到的长尾商品转移到线上售卖的可行性较高,因为标准商品有既定标准,在哪里选购都无差别,而长尾商品销售周期长,在实体店存储会占用成本较高,在线上几乎零成本的陈列会更适宜;同时,工作繁忙、或出行不便时,人可能会产生更多线上购买,但如时装等个性化商品,约聚伙伴的事件,个人护理等服务项目的需求只有在实体店铺才能满足。所以,电商的销售额有部分来自对实体商业销售市场的切分,但也有相当多部分是来自对新需求的创造,两者在竞争维度上并不完全重合,而且随着线下进一步对其体验功能的强化,两者所满足的需求场景会更加清晰。

 

实体商业与电商是既相同又不同的两种形式,其相同之处在于都是在做流量的运营,都是在比拼获客成本、转化率与交易频次,追求最优的运营效率;其不同在于实现的途径不同,电商是以交易为中心,而实体商业是以体验为中心。电商获得更强竞争力的方向是不断提升交易效率,让更客户更快、更便宜的买到心仪的货品,而实体商业的进化路径则是不断地提升体验,让顾客甘愿不断地为其所营造的场景及丰富的功能组合付费。作为相互补充的两种方式,并不存在简单的替代,而将会呈现出越来越多的补充融合特点,将来也不会存在单纯的线下或线下企业。

 

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<![CDATA[商场运营重心,正在转向商场之外]]>

睿意德在“互联网+”的新战略下,短时内孵化了乐铺、中商数据、云猫智管三个品牌,并获得了主流基金的注资支持,由此被诸多媒体视为传统服务商转型代表而重点关注。因为这几家新公司的业务模式之前并没先例,也使得不少人好奇想了解我们孵化选择背后的逻辑,希望窥见背后是怎样的“突发奇想”。其实想法来源并不新鲜,是由近一年的商场运营管理实践萌发。我们在尝试用互联网、大数据等新方法去提升购物中心运营效率的实践过程中,发现工作重点已经不再可能像过往一样聚焦于商场场内的工作,而是要更关注在商场之外的状况和发生,只有这样才更可能将场内工作做好。于是我们提出了“场外时代”新角度,改变了商场运营以商场本体为主的传统视角,让业界感到颇为新鲜。具体“场外时代”的运营观点包括三个不同维度,做出解释说明如下:

 

场外数据

消费者到达一个商业,无论是WiFiiBeacon还是两者结合使用,捕获的都是消费者在商场内部的行为记录,虽可能详细,但这样的数据并不能让管理者很好地了解到消费者。一方面,顾客在商场中的行为仅是他们生活的一个小片断,商场管理者无法凭此对他们进行完整画像,因为要了解一个消费者,不仅要在商场内捕捉到他的信息,更要看到他在商场之外的更多行为;另一方面,消费者在商场内的行动具有“被迫”性,因为他们只能选择商场内已有的货品,所以购买行为并不能深度体现其真正偏好。实际有效的研究,应把在商场收集到的消费者的信息作为一个标签索引,放在场外更大的数据池中去追索他们在场外的更多活动轨迹,以场内场外的行为做完整勾画,进行消费者的特质判断,去指导针对性的租户调换、促销安排及业态比例控制,结果会比仅依赖场内数据分析作为指导更加精确。

 

场外时间

一个商场经营的不是商品,不是空间,而是与消费者的“关系”,商场货品的销售是形成这种“关系”的契机。商场永远追求与消费者的强关系,而强关系的形成一定是基于共同的价值观,关系发展的深度则与双方沟通的频次成正比。由此我们再看商场与消费者的实际关系维护,大部分经营者只关注顾客在其商场内的时间,极少考虑消费者离开商场后的行动与状况。而事实上,顾客在商场占其日常生活时间的比重非常低,要加强与客户的沟通来提升关系强度,商场管理者就必须要重视顾客不在场的时间,助其形成不间断的联络沟通。同时,消费者到场消费是一个并不高频率的行为,所以商场运营的重点之一就是如何不断提升顾客的到场频率,这就需要针对其离场时间,以适合的机制、方法和语境,针对不同的顾客执行不同方式与频次的唤回。

 

场外租户

在实体商铺之间,只要使用权没有统一,其在运营上就很难发生联系,即使紧紧相邻且顾客高度重合的两店铺之间,也少有共享互促的行动,这无论是对店铺还是消费者,都是巨大损失。如果顾客高度重合的店铺之间能实现客户数据的打通,各自的客流都能得到提升,顾客也可以获得更多便利和实惠。针对购物中心而言,无论是在运营早期还是成熟阶段,与场外的商户进行联合协同运营,都会带来至少三个方面的好处:首先,受位置与规模制约,商场的业态功能永远不可能对消费者做到完全满足,而突破物业本体边界限制,达成与外部商户的广泛协作后,就可以满足消费者的更多需求;其次,将场外最受顾客欢迎的商家转化成为合作商家后,便为自身增加了新的来客与留客渠道,使得无论是吸引新客户还是唤回老客户到场,都有了更多实现场景;第三,达成与更多店铺连接后,原来的单体商场成为了引领更多店铺一体化运营的“主力店”,形成了一个虚拟的超大规模购物中心,拥有了更大的人流数据量,为接入更多服务、获取更大价值增加了新想象空间。

 

正是看到“场外时代”的蓬勃到来,也正好有对互联网见解深刻的投资者支持,就有了睿意德的新变化。随着互联网、大数据在商业地产中深度融入,会有越来越多的人体会到,已不能只关注顾客在场的有限时间,否则,就可能会形成“虽然很努力,但不知道为什么就输了”的无奈结局。

 

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<![CDATA[过去的种子]]>

 

过去的种子
(文 | 张家鹏)


父母是教师,晚上要去夜校辅导,为了哄我不哭,两个比我大六、七岁的姐姐常牵着我的手去小商店买糖果。去小商店买糖果也就成了小时候最期待的事情。对于我,那个小商店不仅仅只是一家店铺,它更是幸福感的来源。多年后,路过那些小店时,我都会想起儿时的这段美好的记忆,那里不仅有甜蜜的糖果和满屋子的货物,还饱含着浓浓的亲情。

每个人都向往美好,喜欢温暖。我的创业的源起,亦是来来生命中的温馨时刻。我从来都认为,实体的店铺给人的感觉是网店永远都给不了的。它承载的是商品带给人的愉悦感,以及一份美好的回忆和独一无二的幸福感。比如,感冒的时候,瓮声瓮气地在餐厅里点餐,老板很贴心地送上一碗热腾腾的姜汤;朋友生日时,一起去西餐厅,点燃蜡烛,餐厅在毫无征兆地响起生日快乐歌的瞬间;第一次约会,选择在一家有音乐的西餐厅,看着对面的人抿嘴微笑,心中似乎有无数朵花盛开的时刻;拿到人生中第一笔薪水,在商场里为家人挑选新衣服,店员热心地给参考意见的场景……

好的店铺,都能给人一种归属感。它们就像一个个的“家”,当家门开启时,也打开了人与人沟通的大门,这个世界会变得温暖。

早年一个朋友的故事,至今也都清晰记得。

她是个北漂,大学毕业就来了北京,这边没有什么朋友,直到有一天偶遇一家小店,让她的生活有了新光亮。那天她心情不好,点了一杯茶坐下来。人不多,老板帮客人做好饮料,就抱起吉他开始唱歌,还邀请店里的所有客人一起唱。他们玩得很开心。之后,她经常去那家小店,那群人也是每周末都会去,他们一起聊工作,聊遇到的开心的事情。渐渐的,她把那家小店当成了一个家。她说:“漂泊在外,从没找到过归属感,直到遇见了这个小店,才觉得有安心的感觉,和他们就像一家人一样。”情人节的时候,店里会在每张桌子上都摆上玫瑰花,为大家制造邂逅的氛围和约会的气氛;儿童节的时候,店里会买很多复古的玩具和小时候的零食,大家一起捡回童年;元宵节的时候,老板会亲手给大家煮元宵吃。她的相机中很多都是在这个小店记忆。但经营两年后,由于资金原因,这家店越来越入不敷出,不得不进行转让。对朋友来说,是一次难过的告别,讲起时她眼眶红红。

每个人的当下,都是过去埋下种子的果实。小时候的店铺情结,成了我人生从业方向的罗盘,而工作时的诸多经历,更增加了我对这个行业的热情。我想,将来会有越来越多的人有开店梦想,店铺也一定会是最好的社交场所。我几次创业所做的努力,都是期待店铺能为各方创造更多愉悦,给人的关系带来更好的可能,更多人因为店铺而多一些幸福感。

创业就是不断探索拓展商业新边界,让这世界无论大或小的一个点,能变得更好,而对于创业者,创业都是一场由心而发的长途跋涉,不论痛苦或幸福,都是买不到的奢华。

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<![CDATA[万亿商铺市场的互联网新契机]]>



经纬中国投资乐铺消息公开后,在互联网界引发了广泛关注,媒体与投资者了纷纷登门来一探究竟。他们想了解的问题是:乐铺作为前无先例的商铺电商是什么模式,为何一出生便获得知名VC的高估值。对于互联网界对乐铺的好奇,恰恰代表了互网行业在与实体结合演进过程中原有互联网人的困惑和限制,就像线下人初到线上遭遇的挑战一样。对于创办乐铺,我们经历过一个长时间的思考推演过程,最后让我们坚定决策的原因,源自对市场四个机会和七个趋势的判断,能抓住此机会与推动趋势的公司可极大提升商铺运作率效,也将赢得远不止百亿美金的估值。我们所判断的四个机会是:海量市场规模、供需非标且离散、交易低效手工化、可延展价值场景丰富。七个趋势在以下做出简要分析说明:


数据决策


商业世界的每件商品,本质上都是一个数据资产。功能越单一的生产资料,其价值属性越简单可衡量,定价也相对更方便。如一头用于农耕的牛,体力是其唯一价值衡量,一把用于收割的镰刀,锋利度几乎是其唯一价值标准。商铺作为纯粹的“经营工具”,门前的人流量几乎决定着其全部价值,如同溪水中的石子由水流量决定着其圆润成材度一样。在度量人流基础上,再辅助以历史价格作考虑,就可对一个商铺进行趋于标准化的定价,推动商铺在线上实现交易的大部分步骤,让开店选址变得更快更准。

闪店潮流


北京王府井和上海的南京路,是中国最著名的两条“金街”,两条街上的很多商铺租约是传统街区的1/2甚至更短。一方面是因为商铺不愁租,有品牌在排队等,而且租期短更利于快节奏提升租金,所以房东就不愿长租;另一方面,诸多品牌将金街作为扩散知名度的阵地,目的不在卖货而在于品牌形象宣传,所以也愿意以一个高租金、短租约来在金街上开设一家店,打一下知名度后迅速撤走,总体成本也不至于太高。这样的金街商铺已具备更细化“分时”的使用特征,各租户付出的总体成本不高,房东的总体收益比长租更高。所以当信息透明,找租户不需耗费过大精力时,房东主观上就会对租约要求偏向短时,而作为租户的品牌在某种特定状况下也不需要长的租约。


在消费者越来越善变,竞争愈发激烈,开店绝对风险变大的状况下,经营试错也越发必要。一个进入新区域的品牌,可以先开一个短租约店去试错,确定生意没问题再开出更长时间的店铺或更大面积店铺,这样更稳妥。英文名为“pop-up shop”的短租约“快闪店”近几年在英国尤为盛行,帮助大量品牌在进入新市场前进行试错,使开新店更安全。短租约店铺虽在国内还不普遍,但已广泛发生,知名品牌川久保玲,周杰伦的PHANTACi及国内网络鲜花品牌“野兽派”等都是短租约“快闪店”的践行者。


经营共享


在同一商铺交叉销售不同货品的趋势动因,是来自移动互联网技术下商业对人的回归。透过互联网的数据,可精准掌握消费者的特质与需求,使经营工作越来越趋向于对顾客社群的运营,商铺中的货品也不再像以前去强调货品的品类,而是更多依据人的喜好与需求标签对商品进行组合:比如巧克力可以和花店进行拼配,咖啡店和唱片店可以合一,婚纱和珠宝可以同场……。在符合目标人群需求与情趣提前下,也可以在店铺实现对线上商品与服务的链接,强化商铺作为某类人群商品和服务入口功能。比如,一个亲子培养中心,为什么不可以是一个幼儿用品商店?一个高品质的餐厅,为什么不可以是一个健康食材的链接点?一个业态混搭拼合得当的商铺,不仅提升坪效,还可以带给顾客惊喜和更高满意度。


双方信用


与以往优选在写字楼底商或购物中心开店不同,诸多类如星巴克一样的品牌已经越来越多的在临街商铺设店,而他们选址经理遇到的一个头疼问题是,街铺不像购物中心由一个实力开发商或基金持有,街铺房东多是个人,这些个人房东个性差别很大,甚至不少还存在诚信度的问题,与他们打交道十分头疼,影响了开店拓展的速度。当然,寻租街铺的经营者也大量是小品牌,同样也存在个性差异和对应的诚信度问题,房东在出租商铺时也会很伤神。商铺租赁行业需要一个针对双方的信用系统,最简单设想,每个租户完成租约后可以收获房东的评价,每个房东也会在一个租户撤离后收到租户的评价,即命名这样简单的评价就会成为双方在市场上的信用资产,直接对其生意效果产生影响力,促进双方自律度提高,让租赁合作变得友好便捷和高效。


分时使用


每天市场中都有大量新增空置商铺,一是源于租户替换的时间空档,另外是处在招商窗口期的新建成商铺。这些商铺的空置时间若能加以利用,对房东是显著创值增收,而且消除空置还能提高本商铺作为旺铺的市场形象。商铺没及时租出,主要原因是信息不对称,目前市场上并没有顺畅渠道告诉找铺的人哪个商铺在哪几天刚好要租约到期,很像在UBER出现之前,等车的人也不知道有一辆车刚好可能带上他到目的地一样。但当信息打通后,双方可实现有效匹配,使空置大大降低。同时,就像每个男生都有开餐馆呼朋聚友,每个女生都有做咖啡店文艺女老板的梦想一样,存在有大量想开店但不可能全职投入去开店的人,他们有的是碎片化的时间,如果整合店铺的短时空档与这些有愿望尝试开店人的碎片时间做匹配,使他们利用某个假期,以不高的成本租下商铺一小段时间使用权去开店,一定会吸引到大量人参与。有意愿且能分配出短时间投入商铺经营的人可覆盖了不同层级:一位退休的手艺人可以开一个短时店展售自己的作品,一个新晋级的妈妈可能租下店铺做二手生活用品交换站,一群有创业理想的毕业生可在校门口试水他们的新商业模式……,这些兴致勃勃而没被满足的需求,潜藏了巨大而值得期待的能量。


社交价值


在社交行为中,陌生人社交破冰成本较高,建立信任的周期也比较长,而基于场景的社交通常效率较高。UBER是基于司机与乘客,在高频的出行场景中, Airbnb是基于租客和房东,建基于旅行的场景,这些具有线下对面真实感的场景社交,在起点就有更高的信任度。区域商业常被称为社区的客厅,是区域居民天然的社交场所。在门口的便利店买家用,和老板聊几句天气或八卦,在街角咖啡店加入邻座几位的股票大讨论,或同是带小孩上早教的妈妈相互结识成而为新闺蜜……,这种触点的发生虽然可能都很短,但关系温度上升很快。中国有句俗话是“远亲不如近邻”,邻里关系的背书为陌生人初次见面奠定了几乎最高的信任档级,促成社区商铺作为高价值社交场景的事实,也由此成为电商抢占“最后一公里”的黄金点。


以一个便利店为例,假定其日客流为800人,也已是一辆车共享汽车一天乘客数的数十倍,而且店铺顾客与汽车乘客相比有更强的忠诚和信任度,这种相对的强关系更有商业价值。以商铺为每个社区的聚合中心点,其和所连接的几万人就形成了一个社群岛,线下世界就是由商铺作为连结点的数千万个社群岛构成,每个店铺的店主即是每个社群岛的岛主,而谁若能连接到这些店铺店主,谁就占位在这个线下社交世界的最上游。


轻质装修


商家在租赁一处店铺进行经营时,因顾虑装修投入短时无法回收,所以多会要求房东给一个相对的长租约,但与此同时他们亦知道会有被长租约“锁死”的风险,而若是装修的投入能够大幅降低,则租约变短就会有更大的可能性,对商家与业主而言都会更稳妥。商铺装修的目的,为了彰显空间气质、抒发自身的价值主张与消费者共鸣,以此强化与消费者关系。没有蕴涵任何价值观属性,仅是包金裹银的土豪气已没办法取悦新一代消费者。


在新的商业环境下,一面艺术味儿十足的墙壁涂鸦可能比花费更高的拼花木板包墙更被欢迎,风格十足的布垂帘也可能更好取代墙壁实现对空间的趣味分割。我们看到,目前以Wagas、Element Fresh为代表的轻简装修餐厅已经跑赢传统对手,随着新消费力量越来越强大,焕发价值主张的轻装修将越来越成为市场主导。


多数人并不了解,盈利的街铺在中国占比只有约20%,另外10%左右持平,亏损的约占70%之多。这70%亏损的店铺虽有租户,但可视为被浪费着的“准闲置资产”,在新技术发展的社会文化的演进之上,万亿商铺市场的低效运作必须要被改善,也越来越有基础被快速改善。我们希望乐铺从重构租赁关系起步,逐步发展成为一个计算匹配商铺、货品和人关系的巨大计算机,以商品和服务的快速流动让每个人在最短距离内最快捷地满足所需。



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<![CDATA[应时而变,纵情向前]]>      应时而变,纵情向前

各位伙伴,
 
在2016到来的时刻,我谨代表睿意德管理团队感谢大家2015年的拼博努力,这一年意义非凡,由每位尽责与勇敢的睿意德人共同创造。
 
过去一年的经济形势并不乐观,房地产市场处于变局当中,与房地产相关的服务业亦面临压力,而睿意德以自己扎实的专业及对客户的尽责之心,获得了公司成立以来最佳的市场表现,绩效大辐增长,人均创值相比上年实现逾40%的增加。效率的显著提升体现了睿意德的专业成熟与运营成长,也表明越是在市场不确定情形下,客户决策越审慎,越需要真正在专业上可信赖的顾问。于2015年,保利、恒大、万科、中冶、中交、华夏幸福、金地等逾40家地产百强企业选择或保持了与睿意德的合作。
 
我们在去年亦成功履行了对天使投资人的承诺,以感谢之情按年回报30%向我们的至亲伙伴做出了回馈。信任无价,对待每份信任,力所能及地给予最优回报是我们的内在价值观,无论对客户、同事还是投资伙伴,睿意德人不止要做到不负信任,更要尽心用行动回馈信任以惊喜。
 
于战略和资本方面,2015年我们收获颇多。睿意德启动新三版,引发诸多机构的关注与投资意向,在与资本方深度接洽过程中,我们对自身商业模式做出了更深度的思考与拓展,确立了“商业服务入口”的新平台战略,并在投资与产品方面迈出了稳健第一步,公司也获得了投资者10亿元人民币的市场新估值。融资与挂牌是发展的方法而非目的,我们一直在等待合适时机,预计在2016会完成这系列动作。

同时,我们孵化的互联网公司乐铺、中商数据等都已成功引入战略投资者,新伙伴进入将能够为我们做出有效资源支持及速度助推,各公司的基础目标是三年后估值都不低于当下的睿意德。
 
在2015年的后几个月,我时常心情澎湃,想一下子冲进2016,因为有太多事情想做,也有太多期待,像是2015种下了神奇种子,急迫希望为其浇水施肥,看其发芽生长的样子。
 
投资孵化几家互联网公司后,2016将是睿意德自我深度变化的互联网元年,内部规划的互联网产品将陆续落地,包括即将上线的“乐咖”以及研发中的招商与运营系列产品,这些建立于充分实践与强力伙伴基础之上的创新应用,将为行业效率带来不一样的改观。
 
在2016年,我们也将正式启动股权激励,就此已经聘请知名律所大成来担任顾问,遵照当初创办睿意德时的想法,让公司逐步成为大家的公司。公司初创阶段的伙伴们如辛勤的植树园丁,也应享有更多阴凉。
 
适应更快速的发展,我们规划了一项”雄鹰计划“,旨在2016展开更具深度和广度的培训行动,其中包括对新员工的进阶系统课程建立,以及为优秀中高层伙伴提供面向北大、复旦、长江、中欧四所院校的EMBA/MBA培训奖励支持。
 
2016是睿意德成长蜕变的新一年,我们站在新起点,展望新的高度,迎接更大挑战!我们必须保持睿意德初创时的勇气与决心,无畏向前,主动拥抱变化,以革命性的价值创造来表达我们对这个行业的热爱,不负这个伟大而美好的时代!
 
最后,祝各位伙伴及家人新年快乐!


 应时而变,纵情向前


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<![CDATA[19岁前,5件小事重塑了我的创业价值观]]> 关于创业,今天被问到,经历印象最深刻的失败是什么?一下子被问住了,长时间都没想出答案。

 

真还没有什么特别印象深刻的失败,几次创业经历,从大的结果来看都还算顺利,其中的小坎坷,在心里都算是“正常”的困难。这可能是因为自己少年多舛,磨砺了对待困难的承受力,也确实年少时的挫折给自己带来的经验至为深刻,虽现在看来是小人小事,但当时自感都很重大,触动很深,并收获不小。


 8 脑膜炎敬畏生命


8岁患脑膜炎,半年痛苦治疗,很早就对病痛带来的折磨有了深刻记忆,形成了自己对生命的敬畏及对身体使用的小心,坚持不抽烟、不饮酒,克制不健康的习惯。

 



10 被小伙伴告密做坏事不能长久


10岁时,与几个小伙伴将邻居家刚种下的树刨起,截段削成陀螺玩,并与小伙伴们约好一定严守秘密。在被大人调查的过程中,一直提心吊胆,小伙伴间的关系也变得有些怪异,我不安地不断召集小伙伴一起,叮嘱不能泄密,但一次次感觉大家逐渐不耐烦,我个人也由当初受尊重的“小领袖”变得头脸灰灰,小团体最终也没能守住这个秘密。这样的经历让我颇有触动,感到要与伙伴长久在一起,一定是正面的追求,永远不要进入“一起干坏事”的团伙逻辑,那样不但自己痛苦,也不能长久。




 


15 灌篮骨折 — 独立思考


15岁时个子已经有180公分,在踏板助力下练习灌篮,遭到严重臂骨折,休养治疗两个月,复学时成绩严重下滑。由于当时自己身高及球技都显得出类拔萃,被赞扬甚至怂恿去做高难度的动作,结果付出了高成本。受伤后即使再有人同情,也只能呆在角落看别人的精彩。事后自己反思,不要做没有意义的逞能事情,对任何赞扬都要心存警惕,可多听别人的话让自己思考,但不能因别人的话而激起情绪去行动,要保持独立思考与独立行走。

 


17 班级吊车尾 习惯坚持



17岁以优异成绩考入重点中学,当时背后还有篮球高手和学霸的光环,但却没有很快适应高中的学习,成绩迅速滑至倒数。别人看自己的眼光不再有赞赏,甚至轻蔑,自尊心因落差而受到重重打击。此后每晚都拼命地学,希望能找回尊严,但一个学期下来,成绩比之前又倒退了几名,当时的内心十分折磨,晚上曾一个人在房间流泪,而擦干泪静下来,也没有其它的路,只有坚持。就这样痛苦坚持了一个学期,成绩出乎意料地由五十几名迅速进入前十,重新赢得了一片赞赏目光。第一次感到,一个人的付出和他的所获并不一定成正比,更可能在一个阶段会越努力越糟糕,但一定不能放弃努力,坚持终会有收获。

 


19 创业失败 — 学会止损向前看


19岁时,借钱租下一个小店面卖体育用品。生意稳定后,拉入一位辍学的好友合伙,由他日常打理生意。但不到半年就发现帐目不清等系列问题,并在发现问题沟通时出乎意料地遭到反击,我当时气血旺盛,非要究出个对错,引发了双方的冲突,最终牵扯大量精力也并没达到自己的目标,人财两输。事后自己甚至悲观地总结“朋友就是在多大成本上背叛你的人”。这件事给我留下了很深烙印,让我在后来无论与谁合作,都本着“角色第一,感情第二”的原则,并堤防自己不能有“赌徒心理”:因为一次输而不理智地继续投入去赌赢,需及时认亏止损,不浪费精力追究报复,向前看。

 


虽过去了很多年,这些经历仍深深印在脑海中,于早期塑造了自己的价值观框架。但即使有了这样的基础,也没有避免自己不断遭遇小疼痛,这可能是我的个性敏感使然:创业行进中的一个细小失误都会引发我的反思与自责,而这样的事似乎又在每天都发生。好在,我算是个悲观的乐观主义者,于每个疼痛过后,我会想,这应该就是让自己精神血肉日渐丰满的材料吧!



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<![CDATA[免费,商场管理的未来]]> 免费,商场管理的未来

商业项目的运营管理将来一定会免费。时下最流行的“轻资产服务商”,未来将以免费的形式为项目提供运营服务。这样主动说免费有点“自砸饭碗”,作为服务商,商业管理也是我们的主要项目,说完可能被同业扣上搅局的帽子。但这是大势所趋,互联网时代下,商业地产变革的号角吹得比预想中更快,谁让用户觉得更幸福谁就先胜出。


免费可激发更大价值

免费并没有什么不好,如果免费能够激活现有东西的隐含价值的话,那么免费就是在避免浪费。一提到免费就皱眉头的人,多是在传统行业习惯以点状思维思考的人,需要换角度重新理解了。


互联网的出现,为不同事物提供了新的连接机会,由单体走向连接,使得每个事物都要重新定义自身价值。创业公司的主脑,多出身业务高手,在早期带动着公司的发展,而随着公司的壮大,创始人会逐渐退出业务,不再直接创造收入,但他此时价值不但没有缩减,反而变得更大,因为已是激活内部与外部关系网络的重要节点,成为为企业信任背书的符号。


道理相近,如果一个事物能够透过免费创造更大的价值,那么免费就是体现其重要性的方式。我们用的微信、58同城、大众点评等都是免费使用,也因此这些产品成为了客户关系的节点,也由此而拥有了更大价值。


如果一个商场是一个商圈的枢纽,成为商圈的人与店铺连接中心,占据这样一个枢纽点意味着巨大价值,经营本身的收费相比所占比重已经很小,已经变得不再重要,使得商场的单点赢利及管理方的管理收费都趋近于免费化。

免费,商场管理的未来


运营回归以人为中心

移动互联网环境下,商业运营能够真实地回归到人。之前我们知道顾客来我们商场,但不能够确切知道究竟是谁,每个他们可知的信息不多,仅有信息来源是抽样调查,经营者就是以此不准确的小样本推测,作为组合货品和营造商场氛围的参考。


久而久之,商场的运营目标主体就迷失了,将主要精力关注在商品和场所上,对顾客的变化感知和响应越来越迟钝,商场间的竞争也就成了一场“不怕迟钝,只要有更钝”的博傻游戏。


移动互联网时代,透过技术方法我们能够了解到几乎全部客户的画像,有了充分条件将目光回归到人的身上,并会给运营带来革命性的变化推动。

免费,商场管理的未来


消费者与运营商合一

基于人的商业运营,本质就是经营与消费者的关系,而关系的最深层次莫过于由双方投入而产生的情感。


特别日子对客户的心意礼品,熟知客户小怪癖而用心实现个性化满足,这些细致动作都会赢得客户的情感加分,但如果能够让消费者参与到商场的经营,使他们成为运营团队的一份子,与他们共同创建或优化一个商场,这种深度的联系相比较殷勤空泛的服务更具深度粘性与价值,被称为“产销”的角色融合新关系,是基于情感获得消费者忠诚的未来运营核心。

免费,商场管理的未来



商场运营重心由内转向外

行为是人的特质表现,如果我们了解了一个人的更多行为,我们就更多了解了这个人。


现在透过移动端,我们就可能知道消费者行为的轨迹:他们到过什么地方,他们参加了什么活动,他们在线上经常买哪类用品,常消费哪个品牌等。


以此为基础,每个商场都可能将自己的服务进行延展外扩,去联合这些消费者常到达的店铺去协同服务,谁能够联盟更多,谁就能够为消费者创值更多,更可赢得消费者的青睐。


所以,不再像以往消费者到场才需要你关注,不在场时也需要关注和服务,这样商场本体也由原来的服务终点变为建立关系的起点或增进关系节点。

免费,商场管理的未来


大商家将推动数据交换

不同商家联合为客户服务时,若希望达成联盟价值的最大化,必然要走向客户数据的交换,因为不了解相互的消费者数据便没有办法实现深度服务对接。


方便地展开数据交换应是由大的商场发起,以自身大人流量的优势去主动展开合作。


交换对于每个小店铺而言都实现了以小数据换大数据的实惠,而对于大商场来说,以一份数据多方交换亦是赢家方案。透过基于客户数据的交换联合,越来越多的商家间由竞争变为合作,而每个店铺的竞争力的建立,也将取决于其和相关商户的联接广度与深度。

免费,商场管理的未来


商场成为智能化中介

在互联网的世界,每个人可连接的事物变得无限宽广而多样,极大丰富的选择也造成了选择上的困难,所以互联网的世界更需要中介。


理论上,每个点都可能成为其它点的连接中介,一个中介点被任信度越高,连接度越广,其价值就越大。


商场是连接商品服务和人的中介点,为其连接各方提供筛选与信任背书,在功能上如同一个智能蕊片,用互联网这个神经系统,不断从邻近节点接受和发送信息,时时在与顾客相关服务资源互动匹配。


这时的商场再也不是通过具体产品竞争,而是通过建立服务网络连接,形成服务于客户的生态系统来获取竞争优势,这时的商场已经进入互联网的运作逻辑。

免费,商场管理的未来


商管需解决利益冲突

当商业管理回归以人为中心时,对人的数据分析就成为运营的重要工作,而数据分析的核心,是要放在更大数据数样本下作比对,以此才能得到自身状况的解读,就好比是每个人的身体健康指标正不正常是取决于多数样本的状况一样。


对商场管理而言,谁拥有更大量的数据样本,就有可能做出更深度有效的数据挖掘,达成更优的管理效果。


此时,着眼于行业的大数据收集与交换就显得十分必要,而适合担此任务的是与任何一家商场无竞争关系的第三方。因为没办法解除同行“作运员又是裁判”的戒心,任何一个商家都不愿意将核心的数据提供给同业竞争对手,这亦是开发商试图进行资产运营管理输出的重要障碍。


在地产开发风头不再的当下,轻资产运营热度迅速上升,不少公司重金投入去推行商业管理输出,但在这经验基本失效转折时点上,挑战尤为明显,若是自身没有完成由点到网的方法转换,将可能是一场误人误己的盲行。


免费,商场管理的未来


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<![CDATA[免费,商场管理的未来]]>

商业项目的运营管理将来一定会免费。时下最流行的“轻资产服务商”,未来将以免费的形式为项目提供运营服务。这样主动说免费有点“自砸饭碗”,作为服务商,商业管理也是我们的主要项目,说完可能被同业扣上搅局的帽子。但这是大势所趋,互联网时代下,商业地产变革的号角吹得比预想中更快,谁让用户觉得更幸福谁就先胜出。


免费可激发更大价值

免费并没有什么不好,如果免费能够激活现有东西的隐含价值的话,那么免费就是在避免浪费。一提到免费就皱眉头的人,多是在传统行业习惯以点状思维思考的人,需要换角度重新理解了。


互联网的出现,为不同事物提供了新的连接机会,由单体走向连接,使得每个事物都要重新定义自身价值。创业公司的主脑,多出身业务高手,在早期带动着公司的发展,而随着公司的壮大,创始人会逐渐退出业务,不再直接创造收入,但他此时价值不但没有缩减,反而变得更大,因为已是激活内部与外部关系网络的重要节点,成为为企业信任背书的符号。


道理相近,如果一个事物能够透过免费创造更大的价值,那么免费就是体现其重要性的方式。我们用的微信、58同城、大众点评等都是免费使用,也因此这些产品成为了客户关系的节点,也由此而拥有了更大价值。


如果一个商场是一个商圈的枢纽,成为商圈的人与店铺连接中心,占据这样一个枢纽点意味着巨大价值,经营本身的收费相比所占比重已经很小,已经变得不再重要,使得商场的单点赢利及管理方的管理收费都趋近于免费化。



运营回归以人为中心

移动互联网环境下,商业运营能够真实地回归到人。之前我们知道顾客来我们商场,但不能够确切知道究竟是谁,每个他们可知的信息不多,仅有信息来源是抽样调查,经营者就是以此不准确的小样本推测,作为组合货品和营造商场氛围的参考。


久而久之,商场的运营目标主体就迷失了,将主要精力关注在商品和场所上,对顾客的变化感知和响应越来越迟钝,商场间的竞争也就成了一场“不怕迟钝,只要有更钝”的博傻游戏。


移动互联网时代,透过技术方法我们能够了解到几乎全部客户的画像,有了充分条件将目光回归到人的身上,并会给运营带来革命性的变化推动。




消费者与运营商合一

基于人的商业运营,本质就是经营与消费者的关系,而关系的最深层次莫过于由双方投入而产生的情感。


特别日子对客户的心意礼品,熟知客户小怪癖而用心实现个性化满足,这些细致动作都会赢得客户的情感加分,但如果能够让消费者参与到商场的经营,使他们成为运营团队的一份子,与他们共同创建或优化一个商场,这种深度的联系相比较殷勤空泛的服务更具深度粘性与价值,被称为“产销”的角色融合新关系,是基于情感获得消费者忠诚的未来运营核心。




商场运营重心由内转向外

行为是人的特质表现,如果我们了解了一个人的更多行为,我们就更多了解了这个人。


现在透过移动端,我们就可能知道消费者行为的轨迹:他们到过什么地方,他们参加了什么活动,他们在线上经常买哪类用品,常消费哪个品牌等。


以此为基础,每个商场都可能将自己的服务进行延展外扩,去联合这些消费者常到达的店铺去协同服务,谁能够联盟更多,谁就能够为消费者创值更多,更可赢得消费者的青睐。


所以,不再像以往消费者到场才需要你关注,不在场时也需要关注和服务,这样商场本体也由原来的服务终点变为建立关系的起点或增进关系节点。



大商家将推动数据交换

不同商家联合为客户服务时,若希望达成联盟价值的最大化,必然要走向客户数据的交换,因为不了解相互的消费者数据便没有办法实现深度服务对接。


方便地展开数据交换应是由大的商场发起,以自身大人流量的优势去主动展开合作。


交换对于每个小店铺而言都实现了以小数据换大数据的实惠,而对于大商场来说,以一份数据多方交换亦是赢家方案。透过基于客户数据的交换联合,越来越多的商家间由竞争变为合作,而每个店铺的竞争力的建立,也将取决于其和相关商户的联接广度与深度。


商场成为智能化中介

在互联网的世界,每个人可连接的事物变得无限宽广而多样,极大丰富的选择也造成了选择上的困难,所以互联网的世界更需要中介。


理论上,每个点都可能成为其它点的连接中介,一个中介点被任信度越高,连接度越广,其价值就越大。


商场是连接商品服务和人的中介点,为其连接各方提供筛选与信任背书,在功能上如同一个智能蕊片,用互联网这个神经系统,不断从邻近节点接受和发送信息,时时在与顾客相关服务资源互动匹配。


这时的商场再也不是通过具体产品竞争,而是通过建立服务网络连接,形成服务于客户的生态系统来获取竞争优势,这时的商场已经进入互联网的运作逻辑。


商管需解决利益冲突

当商业管理回归以人为中心时,对人的数据分析就成为运营的重要工作,而数据分析的核心,是要放在更大数据数样本下作比对,以此才能得到自身状况的解读,就好比是每个人的身体健康指标正不正常是取决于多数样本的状况一样。


对商场管理而言,谁拥有更大量的数据样本,就有可能做出更深度有效的数据挖掘,达成更优的管理效果。


此时,着眼于行业的大数据收集与交换就显得十分必要,而适合担此任务的是与任何一家商场无竞争关系的第三方。因为没办法解除同行“作运员又是裁判”的戒心,任何一个商家都不愿意将核心的数据提供给同业竞争对手,这亦是开发商试图进行资产运营管理输出的重要障碍。


在地产开发风头不再的当下,轻资产运营热度迅速上升,不少公司重金投入去推行商业管理输出,但在这经验基本失效转折时点上,挑战尤为明显,若是自身没有完成由点到网的方法转换,将可能是一场误人误己的盲行。




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