<![CDATA[博客-财经网-名家博客-宋延庆 最近更新20篇文章]]> <![CDATA[博客-财经网]]> <![CDATA[房企业绩研评之十:超车or出局,透过业绩看潜力]]>

【摘要】

绿地销售额在年中前后可能会超过万科,金地、招商近年来退出第一梯队,许多人对几家闽系地产商的突飞猛进表示担忧……与此同时,万科变身“轻公司”,绿城启动“云服务”,龙湖推出“金苹果”……这一切的背后,其实都与“成长性”有关。事实上,无论哪一梯队,每年总有晋级的,也有掉队的。

从研评1-9文中可以看出,无论是销售额、营收,还是ROE、利润率,几乎每项业绩指标,不同房企的快慢优劣相差都很大。如果再进一步看各项指标的增长率和波动性,业绩分化则更为明显。可以说,时下的房地产市场,正处于内外因复杂互动的大变局年代;时下的房地产企业,正处于优胜劣汰的大分化“筛网”中。因此,关注房企的成长性指标,探明变革或转型方向,比前几年更为重要,更为迫切。

看一家房企的成长性,可从两个方面进行评判。一方面看历史和现状,也就是过去一定时期内企业各项业绩指标的增长率和波动性。方法是,先对比自己企业的业绩曲线,再与同类企业和行业标杆企业进行对标——通过纵、横向比较,自然可看出快慢优劣。另一方面看成长潜力,也就是未来前景。

简单来说,房地产企业无非有两种增长方式:规模速度型和质量效益型。当然不是二选一,而是在某一阶段以某种增长方式为主,另一种为辅。

如何做到业绩速增?我们对比了各家企业的业绩增长曲线后发现,有五类企业在“规模速度和质量效益双增长”方面做得比较好。一是发展规划要及时调整,但又不能频繁变动。保利、世茂等是成功典型,而合生、万通等则当思。二是战略要尽量聚焦,包括区域及城市布局、产品线规划等,不要太过发散。万达、碧桂园凭借一个产品模式就做到了上千亿,是战略聚焦的成功典型。而很多中小企业,什么产品类型,包括旅游、养老地产等,也都想尝试,很难能形成独有模式和核心竞争力。三是以轻资产、高周转模式为主的企业,增速大都较快,而过早启动重资产模式和过度最终高溢价而牺牲周转速度的企业则增速较慢。四是重点布局核心城市、重点开发主流产品的企业。第五,可能也是最重要的,就是价值观及开发理念一定要端正。事实证明,几家主赚煤老板钱的企业,都遇到了发展问题。 

谁已抢跑领先,谁在苦苦追赶,谁将弯道超车,谁被洗牌出局,其实局势已渐趋明朗。如果理清思路,做好该做的,很容易在“乱市”中脱颖而出;如果2014年企业还确定不了未来发展方向、增长方式和发展规划,出局的可能性真的很大。

全文阅读《

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<![CDATA[房企业绩研评之九:利润去哪儿了]]>

【摘要】

利润,始终是个最扣人心弦的敏感词。500强房企测评报告所说的 “利润止降回升”,仅指行业500家优秀企业的利润均值。至少从已发布2013年报的企业来看,有73%的企业实现了净利润正增长,但同时有61%的企业利润率下滑,并延续着年均下降1个百分点左右的趋势。所谓暴利,其实已是昨日黄花,只是因为房地产总值高。如果仅看利润率,房地产已属“中利行业”,而且到2015年很有可能触及“10%红线”。如何逆势拉升起下行的利润率曲线,是房地产企业必须要面对的一大问题。

总体来说,房地产开发的刚性成本,包括土地、融资、人力成本等越来越高,但因库存量、潜在供应量有增无减,导致售价和利润压力越来越大,这也是房价居高不下,而开发利润率却越来越低的根本原因。或许只有重构地产新秩序,进行利益再分配,才能真正破题。

近年来行业平均利润率每年以1个百分点左右的速度在持续下滑。但这并不意味着企业就没有文章可做。要提高开发利润率f1,无非有两种方式,一是“控”,即控制成本费用;而是“提”,即提高溢价率。“控”的重点是土地成本和资金成本,“提”的重点是提高产品溢价和服务溢价。另外,因为近年来土地成本和资金成本越来越高,事实上开发投资的杠杆率f3也是越来越低的。所以,提高回报率f最有效的着力点是提高周转率f2

要控制资金成本,企业还要优化负债结构,严控负债利率。我们知道,目前国内房地产私募基金的目标收益率一般在20%-30%,信托10%左右。近年来,因为信托、基金等负债占比较高,负债利率也越来越高,整体已超过10%,因此资金成本“吃掉”项目开发利润的比例也越来越高。根据兰德咨询对上市房企的利息支出与净利润比例关系的测算发现,有些企业的资金成本与净利润之比高达70%,甚至100%以上。事实证明,融资渠道及融资结构、融资利率已成了除土地成本外,影响利润率的第一因素。进一步测算显示,有息负债利率每增减5个百分点,项目净利率就会随之增减1个百分点左右。

遗憾的是,因为不同企业的盈利能力、债务风险程度不同,信用评级高低相差较大,所以融资利率和资金成本相差很大。兹举几例予以比对。据公开资讯显示,奥园于2019年到期的3亿美元优先票据利率是11.25%,五洲国际于2018年到期的1亿美元优先票据利率高达13.75%。龙湖地产去年1月发的10年期5亿美元优先票据,利率是6.75%7月的4年期77亿港元银团贷款利率是3.1%+HIBOR。原因是龙湖的信用评级在国内民营房企中是最高的——穆迪给予龙湖的信用评级是Ba1,标普是BB+。还有更低的。去年10月,中海发行了3档高级无担保债券,51030年期各5亿美元,息率分别是3.375%5.375%6.375%。正是因为极低的息率和几无偿债压力的超长年期,使中海地产成为少数坐享投资评级的开发商。加之中海娴熟的逆周期拿地能力、一流的成本控制水平,以及较高的产品标准化程度,使其成为多年来业内“最赚钱的房地产公司”。

企业要将下行的利润率曲线拉升起来,措施还有很多。例如,通过产品模式创新,实现像万达、恒大、碧桂园一样低价拿地——毕竟土地是房地产开发之本、利润之源;通过优化调整市场结构和产品结构,来优化利润;通过产业协同、提供增值服务等,实现产业链一体化、产品与服务一体化,发掘新的利润增长源,最终实现较高的叠加利润。

企业一定要清醒地意识到,行业平均利润率持续走低的趋势几乎不可逆转。正因如此,企业才更应努力把自己企业的利润率给拉升起来——只有多用功,才会更成功。否则,如果仍是随大流地无所作为,就不可能脱颖而出,反而有可能成为被洗牌出局的企业。

 

全文阅读《房企业绩研评之九:六成以上上市房企利润率下滑


延伸阅读—————————————————————————————————
·房企业绩研评之一:千亿房企扩容真伪冷暖自知

·房企业绩研评之二:2013年房地产销售“五宗最
·房企业绩研评之三:高周转高杠杆轻资产依然是主流
·房企业绩研评之四:“黑马”会否引起“黑天鹅
·房企业绩研评之五:回归一二线,撞车怎么办
·房企业绩研评之六:土地储备是把“双刃剑
·房企业绩研评之七:存货高压触响资金警钟
·房企业绩研评之八:资金链趋紧,或再现“跑路潮
·房企业绩研评报告系列文章

·房地产开发企业经营管理状况蓝皮书(2013

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<![CDATA[房企业绩研评之八:资金链趋紧,或再现“跑路潮”]]>

【摘要】

浙江兴润置业资金链断裂引发债务违约风波,再此让人们的目光转到房地产公司的负债上。尽管过去两年是“丰收年”,多数房企资金状况趋于好转,但高杠杆、高负债和高资金成本所驱动的以债养债的发展模式,使得房企债务风险越来越高,已渐现高亢式疲态。加之今年不容乐观的货币政策和销售形势,预计今年会有一些企业因资金链断裂而倒下,甚至会再现“跑路潮”。

作为泛金融及资金密集型行业,资金当属房企第一要素。至少在长效机制形成前的当下,房地产市场又是个“政策市”。其中,决定“银根”的货币政策,包括货币供应量、信贷、信托和资本市场政策等,对市场影响又是最大的。

众所周知,这些年来,大多数房地产企业在追求行业排名和高增长惯性驱使下,基本是以债养债的发展模式。尽管过去两年多数企业的资金状况趋于好转,但兴润置业因资金链断裂而引发的债务违约风波,还是让很多人产生这样的疑问:今年会不会有更多的企业出现资金链断裂。我们的答案是“会”,而且可能会再次引发“跑路潮”。理由有三。一是目前市场上商品房库存量很大(详见研评7),潜在供应量更大,而今年的销售形势却不容乐观。二是为了控制信贷风险,金融机构已逐步收紧对开发贷款、经营性物业抵押贷款和个人按揭贷款。第三,也是最主要的,如果某些三四线城市出现降价潮,如果某些中小房企出现资金危机,很有可能引发恐慌,快速蔓延,进而出现倒闭潮和重现“跑路潮”。

不容乐观的资金状况,以及下半年或将到来的新一轮高库存期,意味着今年可能是历年来市场风险最高的一年。而且,与前些年因外在调控所引发的风险不同,目前的市场运行风险更多是“内生风险”,也就是地价越来越高、房价越来越高、以债养债发展模式等内因使风险累积越来越高。市场好的时候,无论多么严厉的调控,效果都不明显;当现在调控放宽的时候,无论多么小心地呵护着泡沫,不让泡沫破裂,也未必能如愿——内因永远起决定作用。所以建议企业,更相信理性、睿智的企业,采取加快跑量、现金为王的策略。为了跑量,适当、适时降价还是有必要的。

继杭州、南京等地有项目出现大幅降价后,近日北京也有项目跟进,先是万科橙,再是台湖印象项目。值得关注的是,这两个项目是典型的首置刚需楼盘。去年至今我们已多次提过,今明年很有可能会爆发“刚需房火拼”,原因是过去几年大家都往首置刚需市场上挤,导致供应量增长过快(远远快于首置刚需人群的增量增速)。而且我们预判,2014年将是首置刚需向改善市场的转换年,原因是被抑制多年的改善型需求将随着限购政策的悄然隐退而加快释放。

虽然个别城市、个别项目的降价并不具有代表性,也并不意味着整个市场会出现大规模下降的危机,但降价潮还是有可能出现,特别是在下半年。在大范围降价潮出现前,企业还是要进一步加快消化库存,回笼资金,可能的话,力争上半年完成全年销售目标的60%以上。

 

全文阅读《房企业绩研评之八:资金链趋紧,或再现“跑路潮


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·房企业绩研评之一:千亿房企扩容真伪冷暖自知

·房企业绩研评之二:2013年房地产销售“五宗最
·房企业绩研评之三:高周转高杠杆轻资产依然是主流
·房企业绩研评之四:“黑马”会否引起“黑天鹅
·房企业绩研评之五:回归一二线,撞车怎么办
·房企业绩研评之六:土地储备是把“双刃剑
·房企业绩研评之七:存货高压触响资金警钟
·房企业绩研评报告系列文章

·房地产开发企业经营管理状况蓝皮书(2013

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<![CDATA[房企业绩研评之七:存货高压触响资金警钟]]>

【摘要】

一二线核心城市的房地产市场状况并不能代表全国市场整体情况,尤以存货为甚。事实上,许多三四线城市的商品房空置率已非常高。即便是一线城市,所谓热销也只是个别项目,其实许多项目已陷入了销售不畅的窘境。2014年下半年或将迎来新一轮高存货期存货,很有可能触响行业及开发商的资金警钟。

正如本系列文章中曾多次说的,全国性数据和一概而论式观点只能反映大致趋势,对房企和消费者都没多大意义。存货亦如此。房企最关心的还是与自己直接相关,包括城市和不同产品类型的的存货情况。下面三个存货分化情况值得高度警觉。首先,不同城市库存及待售面积在进一步加剧分化。其次,不同类型的商品房呈现加速分化,中小套型的刚需型和首改型住宅去库存速度较快,而总价高、性价比低的豪宅和零售型商业的存货增加较快。三是不同企业的存货情况更是在加速分化。

存货增多,销售压力增大,这就是房地产企业2014年所面临的困境。这两大因素已呈高度关联、相互夹击之势,必将对企业资金链产生影响。假如2014年下半年新一轮库存高峰期到来,因为新增库存具有地价高、售价高的特点,销售难度更大。加之今年资金供应方面不容乐观,由此建议企业,现金为王、去库存化仍应是年度主题。

可以确定的是,市场再也不会回到原先无论在什么城市,做什么项目都能卖掉的年代了。企业应该意识到,随着开发利润率越来越低,如果一个项目推进不顺利或开发不成功而导致滞销,可能会吃掉几个项目的利润,甚至会导致公司资金链紧张;一个项目中,因为户型配比不合理而导致一两个户型滞销,可能会吃掉整个项目的利润——越来越低的利润率和越来越激烈的市场竞争已不能容许项目积压了,提高周转率和产品竞争力比过去任何时候都更重要、更迫切。

 

全文阅读《房企业绩研评之七:存货高压触响资金警钟


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·房企业绩研评之一:千亿房企扩容真伪冷暖自知

·房企业绩研评之二:2013年房地产销售“五宗最
·房企业绩研评之三:高周转高杠杆轻资产依然是主流
·房企业绩研评之四:“黑马”会否引起“黑天鹅
·房企业绩研评之五:回归一二线,撞车怎么办
·房企业绩研评之六:土地储备是把“双刃剑
·房企业绩研评报告系列文章

·房地产开发企业经营管理状况蓝皮书(2013

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<![CDATA[房企业绩研评之六:土地储备是把“双刃剑”]]>

【摘要】

至少在我国现行土地制度下,土地市场一直是房市的症结源和风向标。但其实对政府和开发商来说,土地都是把“双刃剑”。目前这把剑已刺伤了地方政府,并正在刺向开发商。有多少开发商会倒下,取决于开发商如何重新看待土地,如何做好土地储备。

2014年开年之初,核心城市土地市场成交之火热,地王出现之频繁,已超过了曾经引发“总理说了算,还是总经理说了算”话题的2010年,创下了历年新高。用“疯狂”来形容今年初的土地市场一点都不为过。

开发商掀起的这轮抢地潮首先源于地方政府的供地潮,并有两个突出特点,一是主要在一二线核心城市,二是主要是第一、第二梯队的主流开发商。主因有三,一是主流开发商在调整城市布局,并看好核心城市预期;二是去年销售情况普遍较好,房企资金充裕;第三,最主要的,也往往是缺乏总体战略思维的分析师最为忽视的,是补货——规模较大的主流开发商,为了避免销售额下降,还要争取一定幅度的增长,不得不补货,否则就导致销售额及行业排名、城市市场占有率下降。以远洋地产为例。今年初,该公司豪掷73亿元在北京拿下三宗地,原因主要是现有几个项目已进入中后期,可售资源越来越少,如果再不尽早补货,可能会在其“根据地”北京跌出前十名。不要忘了,2009年远洋地产以70.1亿元的销售额曾名列北京房企销售金额第二,而2013年已滑落到第8位。

当今房地产市场,谁对政策和市场走势最敏锐?其实不是开发商,而是地方政府!在经济和房市基本面愈发不稳定、不确定的情况下,在把握不准“两会”后会出台什么政策的情况下,在地方债务的巨大压力下,趁势“抢收”恐怕是地方政府的普遍想法。更不要忘了,最善于揣度政策的,收益最大的,也是只管杀不管埋的(只管卖地,不管开发商房子卖不卖得出去),是谁?

这事实上就是开发商的为难之处:虽然知道“面粉贵过面包”很难受,但又不得不买。如果不买,可能一两年后销售额就会减半,两三年后就会退出市场,而且这个局至少三五年内还解不了。所以摆在开发商面前的,只有重新看待土地并高技巧地做好土地储备这一条路。

确定无疑的一点是,如果今后再凭感觉拿地,拿地时测算不准,拿地后慢吞吞地开发,就极有可能被土地“双刃剑”自伤。

全文阅读《房企业绩研评之六:土地储备是把“双刃剑


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·房企业绩研评之一:千亿房企扩容真伪冷暖自知

·房企业绩研评之二:2013年房地产销售“五宗最
·房企业绩研评之三:高周转高杠杆轻资产依然是主流
·房企业绩研评之四:“黑马”会否引起“黑天鹅
·房企业绩研评之五:回归一二线,撞车怎么办
·房企业绩研评报告系列文章
·房地产开发企业经营管理状况蓝皮书(2013

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<![CDATA[房企业绩研评之五:回归一二线,撞车怎么办?]]>

【摘要】

去年以来,房地产市场刮起了一股回归一二线城市的风潮。问题是,都到一二线市场,蛋糕有那么大吗,而且是不是谁都有能力吃的下?无论什么事,如果都想到一块儿,通常不会有好结果。与其随波逐流地调整城市布局,还不如将关注点转向单城市市场占有率和单城市、单项目产能。

近日拿到了一家央企地产公司的一份统计表,是各城市2013年销售额及目标完成率排名。这家企业也正做市场结构和产品结构优化调整。相信有不少企业也一样,已动了调整城市布局的心思,或者正在调整中。

这股风潮的起源可追溯到2012年末。当年11月,恒大主席许家印说,“未来将逐步加大二线城市的买地及销售比重”。随后至今,多数观点及大致说法是,一二线城市预期更好,而三四线城市泡沫严重。近两年来的房市走势也似乎印证了这一观点:一二线城市地王频现,房价快速上涨;许多三四线城市则价量萎靡,空置严重,鬼城连连。

或许是长期在一线工作之故,笔者对脱离一线的一概而论式观点总是抱持质疑。事实是,目前的有限数据并不足以支持这一判断,目前市场所表现出的结构性分化非常复杂,几乎不可能用一两句话说清。

很多事情,越复杂,越要追求简单化。面对复杂变幻的市场,坚定战略和适时调整战略都有必要,关键是要找出适宜自己的细分市场,找准自己的发展节奏,才有可能成为这个市场的优雅舞者……

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·房企业绩研评之一:千亿房企扩容真伪冷暖自知

·房企业绩研评之二:2013年房地产销售“五宗最
·房企业绩研评之三:高周转高杠杆轻资产依然是主流
·房企业绩研评之四:“黑马”会否引起“黑天鹅
·房企业绩研评报告系列文章
·房地产开发企业经营管理状况蓝皮书(2013

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<![CDATA[房企业绩研评之四:“黑马”会否引起“黑天鹅”]]>

【摘要】

什么企业才称得上是“黑马”,这在什么事都难有共识的地产界也难有统一标准。我们不妨把此前关注度不高、业绩增速却突然很高的企业称为“黑马”。鉴于房企销售增速超过30%的为数众多,超过60%的也不少,我们再不妨把各个梯队中增速最快的几家企业称为“黑马”。

按此标准,碧桂园凭借年销售额1060亿元、同比增长1.22倍的惊人业绩,当之无愧成为2013年“千亿级”房企中的黑马,也称得上是全行业最大的年度黑马。根据企业发布的公告数据,据兰德咨询统计,2013年,销售额300-800亿的企业有13家。华夏幸福基业、世纪金源、中建地产销售额增长率分别是77%73%64%,位居增速前三甲。其中,华夏幸福基业年内实现销售额374.24亿元,比排名第二的世纪金源(未上市)高出4.1个百分点,同比增长最高,可谓是第二梯队的年度黑马。在开发策略上,“黑马”企业基本都采取聚焦主流的高周转开发模式。
房企业绩研评之四:黑马会否引起黑天鹅

……

如果哪家“黑马”企业突然摔倒,会否引起黑天鹅事件。我们认为,可能性几乎不存在。所谓黑天鹅事件Black swanevent),是指难以预测且不寻常,通常会引起市场连锁负面反应甚至颠覆的事件。黑天鹅存在于各个领域,无论金融、房地产市场,还是企业经营。明确看来,最有可能引起黑天鹅事件的,倒是某些供需严重失衡的三四线城市和某些负债率过高的商业地产开发项目。在后续研评文章中我们会展开分析。

 

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·房企业绩研评之一:千亿房企扩容真伪冷暖自知

·房企业绩研评之二:2013年房地产销售“五宗最
·房企业绩研评之三:高周转高杠杆轻资产依然是主流
·房企业绩研评报告系列文章
·房地产开发企业经营管理状况蓝皮书(2013

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<![CDATA[房企业绩研评之三:高周转高杠杆轻资产依然是主流]]>

【摘要】

通览已发布快报的企业业绩,虽然七成以上企业都报“预增”,但增幅分化态势非常明显。影响业绩分化的原因很多,如市场布局、产品结构、去化能力等,而“原因的原因”都可溯至企业开发模式及经营策略。显而易见的是,高周转、高杠杆、轻资产的“两高一轻”模式依然是支撑业绩高增长的主流模式。

为什么“两高一轻”模式成为过去几年的主流模式,这需要从房企的核心要义说起。

房地产开发无论多么复杂,目的都是通过投资,实现企业资本投资收益最大化。那么,如何实现投资收益最大化呢?其实就是一个盈利模型,或破解一个公式:M=S×f 。其中,M是指投资回报(利润),S是指销售额或开发规模,可理解为企业规模,f是指回报率。

实现M最大化有两条途径:一是做大S,即做大规模;二是提高f,即做优做强。

S(规模)是客观存在,主要取决于企业的资金量(“资金池”容量)。S值是100亿或100万平方米和1000亿或1000万平方米,因为规模基础不一样,所以是很难类比的。中小企业很难追赶上万科、保利、中海、恒大等企业,主要原因就是S基值不一样。在较小S值的情况下,要尽快做大S值,只能走可快速做大规模的高周转之路——只有高周转,速度才能更快,才能跑赢市场。

与很多行业不同,房地产开发的资本投资回报率f其实不是利润率,而是利润率、周转率和杠杆率(权益乘数)“三率”连乘的结果。即f=f1×f2×f3 ,其中f1是利润率,f2是周转率,f3是杠杆率。要提高f,就要提高 f1f2f3

在当前市场形势下,随着竞争越来越激烈,事实上行业平均利润率大约每年以一个百分点的速度在持续下滑。而且,因为近年来土地成本和资金成本越来越高,事实上开发投资的杠杆率也是越来越低的。所以,提高回报率f的最直接、最有效的着力点是提高周转率f2

房企业绩研评之三:高周转高杠杆轻资产依然是主流

要提高周转率f2的最佳方式就是要“快”,也就是要做到快速周转、高效开发。从一线品牌企业的成功经验来看,推行产品标准化、管理标准化、供方资源战略化等是实现“快”的最有效办法。而且事实证明,只要能实现快速周转,f1是利润率和f3杠杆率也能随之提高。这也是近年来“两高一轻”成为主流开发模式的根本原因。

全文阅读《房企业绩研评之三:高周转高杠杆轻资产依然是主流


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·房企业绩研评之一:千亿房企扩容真伪冷暖自知

·房企业绩研评之二:2013年房地产销售“五宗最
·房企业绩研评报告系列文章
·房地产开发企业经营管理状况蓝皮书(2013

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<![CDATA[房企业绩研评之二:房企要么做大要么出局]]>

【摘要】

2013年房企销售额排名的纷争终于消停了。行业领导听了我们在研评1中所说的“销售额难以准确统计”的五个原因后,看上去有些焦虑,想必有所启示。与其他统计数据一样,准确统计出行业及企业销售额,任重道远,对销售额数据再解读则现实得多,也更有意义。

2013年销售“五宗最”

2013年,无论是销售额及去化率,还是今后我们陆续展开分析的净利润、ROE等,肯定是分化进一步加剧。暂且不去讨论这些显而易见,也很容易总结出来的结论。还有几项销售数据之最值得关注。

1.2013年万科实现销售额1709.4亿元,同比增长21%,再创历史新高,也是单一并表企业的行业之最。但据兰德咨询测算,2009-2013年(过去五年)万科年度销售额复合增长率已下滑到23%,在千亿企业中仅高于中海地产(21%),而2004-2010年间,万科年度销售额复合增长率接近50%

2.2013年保利地产在广东省的销售额超过330亿,荣获广东市场销售额第一名,也创下了全行业单一省市年度销售额记录。

3.被称为“神州第一神盘”的贵阳花果园,2013年销售额是205亿(搜房数据)或177.8亿(易居数据)。鉴于其开发商宏立城公司不是上市公司,销售额的真确性有待核实,但推测应是全行业单一楼盘年度销售额记录。

4.2013年单一项目单日销售记录应该属于碧桂园兰州新城。该项目106日开盘时,仅4个小时,销售额就突破50亿,开盘当日即售罄,创造了全行业新纪录。

5.1月13,深圳世联行发布公告称,公司2013年累计实现代理销售金额3175亿元,同比增长50.4%,也创造了全行业代理额新记录。 

综观2013年房企销售业绩的六个梯级,相信许多人都能得出业绩分化进一步加剧、市场集中度进一步提高的结论。事实上,房地产市场确确实实已进入“规模为王”的大象时代。房企业绩研评之二:房企要么做大要么出局

 

全文阅读《房企业绩研评之二:2013年房地产销售“五宗最”


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·房企业绩研评之一:千亿房企扩容真伪冷暖自知

·房企业绩研评报告系列文章
·房地产开发企业经营管理状况蓝皮书(2013

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<![CDATA[房企业绩研评之一:千亿房企扩容 真伪冷暖自知]]>

【摘要】

六家或七家,是2013年销售额过千亿元的房地产企业数量。受益于全年波澜不惊、基本稳定的政策环境和整体回暖的市场形势,预计八成以上企业年度销售额将会实现同比正增长。由排名榜单引致的诸多争议总算平息了下来。其实,与其纠缠于销售额数据的真确性和座次排名,业绩分化情况和各家企业销售业绩成长性才应是更值得关注的。

千亿房企到底是六家还是七家,争议在于万达,而万科、绿地、保利、恒大、中海、碧桂园等六家企业没什么异议。万达销售额到底过没过千亿?通过分析2013年万达广场的项目信息,结合万达往年新增资产值和不同榜单的销售额差值,基本可以推测:万达没过千亿。

万达销售额过没过千亿,都不能否认其商业地产领导者的行业地位。其实,把千亿视为一个区间等级而不是一个点值,更能看出行业企业销售业绩的梯级分化情况。对千亿房企来说,950亿和1005亿元真的没有多大区别,可能只是因为统计口径不同或受个别项目推盘速度的些许影响。所以,“过千亿”对某个企业更具里程碑意义,而“千亿级”概念更具行业分析价值。如果把“千亿级”下限设为800亿元,根据兰德咨询的统计,2013年千亿级企业有七家,2012年千亿级企业有六家
房企业绩研评之一:千亿房企扩容 <wbr>真伪冷暖自知

企业年销售额做到几百亿、上千亿,类似于滚雪球,越滚越大。但雪球水分有多大,结实不结实,还能再滚多大、多久,企业自己知道,正所谓真假冷暖自知。

总之,建议房地产企业不宜太纠结于销售额高低和排名,重要的是透析销售额的衍生指标及业绩分化的背后原因,最重要的是做好该做的,没必要陷入岁末年初的行业狂欢和围观。


 

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·房企业绩研评报告系列文章
·房地产开发企业经营管理状况蓝皮书(2013)

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<![CDATA[产品,赢创未来]]>

企业,是提供产品的组织。产品,永远是企业赖以生存和发展的根本。苹果、波音、奔驰、爱马仕、可口可乐……每一个伟大的企业都有无以竞争的产品。这句话同样适用于房地产企业。

房地产企业,你拿什么参与竞争?

随着市场调控政策的实施和不断深化,房地产市场环境和竞争格局已经发生了重大变化。数据显示,近年来,房地产企业的业绩分化趋势逐年加剧,市场集中度越来越高,出局的中小企业越来越多,开发成本和售价压力越来越大,行业平均利润率持续走低。而且在可预见的未来,竞争越来越激烈的态势还会持续下去,甚至不排除市场深度调整的可能性。积极寻求企业增长方式、开发模式和经营策略的转变,向规模要利润,向产品要利润,向管理要利润,不断提高企业的市场竞争力,已成为房地产企业的广泛共识。

房地产企业是房地产产品的创造者和供应者。房地产产品的特殊属性,决定了房地产企业一定要“敬畏土地,尊重城市,善待客户”,如此才能对自己的产品和企业的生存发展负责。从产品定位、策划,到设计、营建,从产品战略,到产品实现,从单一产品的研发创新,到推行可连锁开发的标准化产品线……产品贯穿于从战略到运营的各个层面。与营销策划、制度流程、企业文化等相比,产品可以说是企业的“命根子”,正所谓“产品守正,营销出奇”。

我们应注意到,房地产市场竞争已从关系竞争、土地竞争,逐渐回归到产品竞争、品牌竞争。产品竞争力已成为,并将永远是企业的核心竞争力之一。

但令人遗憾的是,许多企业都有不太成功的项目,许多项目都有因产品定位偏差或户型配比不合理而滞销的户型。我们应警醒地认识到,如果一个项目不成功,可能会吃掉几个项目的利润;项目中哪怕有10%的滞销,可能会吃掉整个项目的利润!

房地产企业,你拿什么奉献给社会,以及自己?

我们知道,过去十几年来,房地产产品升级换代速度很快,新材料、新技术、新产品层出不穷。我们还知道,优秀企业都在倾力进行产品研发,并不断将创新产品转化为可连锁复制开发的标准化产品。未来市场无论如何变化,确定无疑的一点是,三、五年后的产品,肯定比现在更好,就像现在的产品比三、五年前的产品更好一样,市场竞争终归要回归到产品竞争。确定无疑的另一点是,企业虽然不能左右政策,但肯定能左右自己的产品!

“与你共同发展”是兰德咨询矢志不渝的使命。这个“你”,包括房地产业,也包括房地产企业,当然也包括我们的500多家客户。

基于“与你共同发展”的企业使命,基于15房地产企业战略及管理咨询6房地产产品线研究与咨询的丰富经验,兰德咨询组织产品线研究与咨询事业部及相关部门,成立了专题小组,在20112012年《房地产产品线研究绿皮书》的基础上进一步深化完善,完成了《房地产产品线研究绿皮书(2013)》。绿皮书全面总结了十几年来房地产产品的历史演进,呈现了优秀企业房地产产品线开发的全貌,系统地阐释了房地产产品线理论、方法论、技术模型,以及企业推行产品标准化的路线图和一体化解决方案。绿皮书是目前业界唯一一本专注于房地产产品线的专题研究报告,对房地产企业转变开发模式和实现产品系列化、标准化极具借鉴价值和指导意义。

更为重要的是,绿皮书或将改变你的开发理念,启迪你的产品思维。

请仔细阅读吧,伟大企业的大门已经开启……

产品,赢创未来


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<![CDATA[计划预算编制季,五个要点要牢记]]>

从每年的10月中下旬开始,一直到年底,是上市房企和多数大中型房企编制来年计划、预算的时期。当然,也有部分企业,特别是未上市的中小房企,将这项例行工作推延到来年一月份,甚至春节后。

本文所说的计划预算,包括但不限于公司年度经营计划、三年滚动计划、项目年度开发计划、各专项计划(如年度培训计划、品牌推广计划)等,以及根据计划所编制形成的资金预算或全面预算。

计划预算是企业管理的“龙头”,在各项工作中具有先导性作用。加强计划预算管理,提高计划预算的编制质量,有利于促进各项工作的有序进行,有利于发挥绩效考核的激励作用,有利于年度经营目标和战略目标的实现。房企应建立以战略为导向,以计划预算为基础,以核心财务指标(营业收入、净利润等)及现金流为主线,以绩效管理为保障的运营模式。

尽管计划预算非常重要,尽管编制是一项例行性工作,但几乎每家企业又都存在或多或少的问题。主要存在的问题有以下五个方面。

1.准备环节:时间安排紧,图表不适宜,文本不统一,要求不明确。

2. 编制环节:有些指标数据是公司领导硬压的,几乎没有完成的可能性;自下而上的计划和预算数据,下面的人又往往以本体利益为出发点——计划要能够轻松完成(以免考核扣分),资金预算先多报再说(实际批多少是什么的事儿),预见不到的就先估计个大概数……基础数据不准确,成为普遍存在的硬伤。

3. 确定环节:每年的目标、指标确定和“年度目标责任书”签订前,几乎就是上下谈判,最终又往往是以公司领导硬压的为主。

4. 执行环节:一方面是预测不准和计划外工作较多,另一方面是能动性、执行力差,加之缺乏及时的计划预算调整和有效的运营管理,导致与计划预算偏差较大。有的指标,可能年中就能完成;有的指标,可能跳三跳也完不成(也就不努力完成了。于是,计划预算、目标指标也逐渐流于形式,甚至弃之不用。

5. 考核环节:如果严格考核,可能有失公允;如果考核结果不与奖惩挂钩,可能更有失公允。于是,年底“红包”成了调节器。年复一年,上下都有各自对付对方的招术,计划预算成为一年一度的例行公事。

计划预算编制季,五个要点要牢记

某种程度上说,几乎每家企业都存在计划预算方面的问题,只不过不同环节的问题严重程度不同而已。

当然也有认识及重视程度不够的问题。比如,认为房地产开发不可抗力或难以左右的因素较多,某些项目(如一二级联动开发项目)预测全年计划很难。这些托辞看似客观,实则有悖逻辑常识。计划的目的是什么?是应对变化的!如果没有变化,比如工厂里每天生产一万个茶杯,十天就是十万个,一百天就是一百万个……就无需计划。正是因为有变化,才需要计划;正是因为变化很大,才更需要计划。世间最具变化的是什么?是战场,但战场没有军事计划能行吗?预算,是以计划为基础的资金化表现。如果预算不尽可能地准确,怎么安排全年的拿地规模和时间,怎么才能保证业绩曲线的持续稳健增长?可是说,认识及重视程度问题是最大的问题。

毫无疑问,计划预算很重要,也很复杂。本文拟针对房地产企业的特点,驭繁就简地提出五个要点和注意事项。

首先,提高基础数据的准确性是根本。咨询实践中我们发现,多数情况下,计划预算的编制质量差并非是计划预算制度、流程和图表问题所致。事实上,很多企业都有比较严谨、精细的计划预算制度及相关流程、指引、图表等(当然也有进一步完善之处)。问题的关键是预算表中各个数据的准确性。比如项目各月度投资额、月度销售回款额等。所以,首先建议企业,也建议其他咨询机构,不要把太多精力放在所谓优化调整相关制度、流程、图表上,而是重点放在如何提高各个数据的准确性上。近年来,为了确保制度流程落地实施,我们通常会与企业共同编制计划、预算,事实证明效果很好。而如果依然只是编制完成制度流程,交由企业自己去编制计划、预算,效果就难以保证。形成制度流程并不难(如果企业想要相关制度流程及预算表可致电我们),难的是如何生成数据和表单。

俗话说,磨刀不误砍柴工,认真推算每个基础数据非常有必要。否则,累计误差就会越来越大,也就失去了预算的意义。

特别提请注意的是,公司领导人要摒弃硬压指标,不要以为自己能完成,执行人也能完成,要知道公司领导人可调配的资源是执行人没法比的,而且两者的经验、能力也不一样;执行人在编制计划预算时,也要尽量摒弃本位主义——尊重计划预算的严肃性,提高基础数据的准确性,是编制和执行计划预算的基础。

第二,重点抓好项目年度开发计划的预测。

要提高基础数据的准确性,就要编制好计划,特别是项目年度开发计划;要编制好项目年度开发计划,就要做好各项工作的推演和预测。

在此特别强调一点,公司和项目公司一定要明确并就项目年度开发、销售策略达成一致,因为项目如果是加快跑量,或者是有意放慢节奏,计划是大不同的。

在进行计划推演、预测时,建议不要把计划排得太紧,而是要适当留有余地。比如,某项目计划于81日开盘,其前置条件可能有二十多项,其中包括取得“预售许可证”,而取得“预售许可证”又有其他“证”为前提。如果计划排得太紧,就有可能导致一环完不成,环环往后延。再比如采购计划,也要注意做好前置工作,编好“年度合约规划”,否则就有可能在需要时再提报计划,就会耽误进场时间。

充分预估到各种可能的影响因素,并采取适宜的调节措施也是关键。比如,尽量避免雨季时进行基坑作业,尽量避免在麦收、秋收、高考时节抢工期,尽量做好报批报建手续的提前沟通,等等。

第三,要以核心财务指标和业绩曲线为导向。

项目年度开发计划、职能部门年度工作计划、专项计划、季度和月度计划等,最终汇总为公司的年度经营计划,以及根据年度经营计划所形成的三年滚动计划。

在编制年度经营计划时,特别是上市房企,一定要做好各项业绩指标的调节、平衡,简单说就是要提前“削峰填谷”,而不是待编制年报、季报时再加减乘除。比如,需要控制年度营业收入增长率时,就要延迟部分项目的结算速度,反之就要尽快转为结算收入。其他指标也类似。假设下一年度销售额增长率计划实现30%,首先要做的是根据项目的年度开发销售策划予以目标分解,其次是调整销售节奏,甚至要统筹今年和后年的销售节奏。去年我们在为某央企编制今年的计划预算时就遇到一个“难题”:要提高当年的营业收入,同时要控制当年的销售额。最终的解决办法是,预售定金,但把签订售房合同的时间推导今年一季度。

尽管“削峰填谷”难度较大,也需要相当的技巧和经验,但如果不做,肯定会导致业绩曲线波动很大。如果做了,今后每年会越来越容易。建议拟上市和已上市的房企的公司领导及财务负责人要抓好这项工作。

第四,要加强运营管理。

房地产企业项目运营管理包括三大功能、六大体系。见图1
计划预算编制季,五个要点要牢记

在计划预算执行期间,计划运营管理部门和财务部门要及时沟通,紧密配合,要做好跟踪、分析和预警工作,要以执行到位为目的,而不要以事后考核为目的。

尽管很多企业设立了运营管理部门,甚至也请咨询机构给形成了计划运营管理制度,但实践中我们发现,真正理解房企运营并做好运营管理的企业并不多。比如,很多企业都知道万科的“5986计划节点”(见图2),有的企业还根据自己企业的实际情况调整为“51086”(拿地到销售10个月),却不知万科的“5986”其实是显性的前台节点,而背后其实是现金流要求,包括资金峰值、资金平衡点等。而且,万科“5986”的基础是产品标准化。如果企业没有产品标准化作为支撑,即使是“51086”,也是难以实现的。提前房企注意,运营标准化是服务于现金流标准化的,而产品标准化则是基础。因此再次建议企业,不要把太多精力放在所谓运营管理的制度流程和图表上,而是现金流预算和运营监管上。

计划预算编制季,五个要点要牢记

 

就运营监管而言,有些企业的做法可以借鉴。某企业在项目公司办公室,设置了醒目的LED电子屏,将实际进度用红、黄、绿线条表示,警示效果很好。另有家企业,每周都把现场影像推送到公司相关领导的电脑和手机终端上,节省了很多沟通和会议时间。

最后一点,相对简单,也是老生常谈,就是绩效管理及考核环节要严肃,也要调节。首先要严肃对待年度计划和预算。原则上,期间不进行调整。其次是在考核环节,先严格考核,考核结束后再用“考核调节基金”调节,必要时再启动“红包调节器”。

兹以年度销售计划、收入预算为例,延伸阐释目标与计划预算的逻辑关系。假设某公司2013年的销售额是100亿元,同比增长率是20%。在确定2014年销售额目标时,应根据战略分解目标、三年滚动计划、估测现金流情况和业绩曲线增长要求,先初步确定营业总收入及销售收入及增长率;再根据销售收入与销售额的比例关系,初步确定销售额目标及增长率;然后,基于销售额与销售资源的比例关系,合理设定销售业绩保障系数(比如,系数设为0.65,即年度销售额达到可销售资源的65%)。销售目标初步确定后,假设是150亿元,同比增长50%,再进一步分解,进而明确各个项目的年度开发及销售策略,再通过反复推演、预测和上下“谈判”,最终确定项目年度销售目标。销售目标及增长率确定后,要实现目标,不是只待考核,而是要分析保障要素并给予必要的资源保障。完成销售目标的必要保增长有组织及人员保障、资金(营销费用预算)保障、产品及进度保障、营销管理机制、营销模式、流程制度、薪酬绩效激励等。去年我们在协同某地产集团编制今年的计划预算时,评估发现难以完成年度销售目标的原因之一是,该集团与某营销机构签订有独家代理战略合作协议,虽然部分项目销售业绩差,但项目总经理却没有选择权,还不得不接受考核。该集团采纳了我们的建议,即改变营销模式,变为联合代理制。接近一年下来,事实证明,我们的“一体化解决方案”思维及oneonone建议,对该集团提前完成今年销售目标起到了一定的促进作用。由此可见,计划预算的编制与执行确实正如上面五点所说的:以核心财务指标和业绩曲线为导向,以提高各项基础数据的准确性为基础,以资金、组织、运营、绩效管理等为一体化保障的闭环系统。见图3

 

计划预算编制季,五个要点要牢记

 

限于篇幅,加之计划预算比较复杂,许多内容难以展开,以上五个要点和注意事项也只是概要阐述。最后要说的是,希望房企一定要重视并尽快启动明年的计划预算编制工作。如果企业需要相关制度流程和表单,我们非常乐意提供,也愿意提供相关服务和指导。如果与第三方协作共同编制计划预算并参与指标“谈判”,或许是不错的选择和尝试。


 

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延伸阅读—————————————————————————————————
·房企的最大危机是什么
·房企产品线创新与标准化开发

·一线房企推行产品标准化情况及经验教

·房企管理解析之——管控要素的准确把握 ]]>
<![CDATA[房企的最大危机是什么?]]>

去年11月,恒大主席许家印说“未来将逐步加大二线城市的买地及销售比重”。话音未落,各家媒体纷纷报道,地产评论兴奋异常,可谓一石激起千层浪。多数观点及大致说法是:一二线城市市场稳定,三四线城市泡沫严重。受《南方都市报》之邀,当时写了《城市市场不宜一刀切》的文章。或许是人轻言微,这篇文章影响并不大。

今年,房市似乎正在验证着去年的多数观点:一线城市地王频现,房价飙升,限价政策土崩瓦解,部分三四线城市则价量萎靡,空置严重,鬼城连连。

人很容易混淆现实与趋势、中观与微观。前几日,有媒体报道说,王石在抛出泡沫论、社会危机论的同时,万科却疯狂掠地,今年前9月拿地金额就超过了760多亿元,其中包括几块地王。有网友评论说,这是王石在耍阴谋。在微博上,我说这误解了王石的意思——王石说的整个房市,而万科拿地只是微观层面的企业经营行为。

混淆现实与趋势,比混淆中观与微观更可怕。之所以今年一线城市和多数二线城市的市场火爆,主因是房企投资额和推货量增速过快所致,加上破解限价、限购政策的招数越来越多,从而变现为成交量和价格同比增长很快。但我们也应,而且更应注意到的是,见诸媒体的所谓彻夜排队、销售一空等报道,只是个案,而数据显示,成交量与存货量相比,未见明显上升。如果再考虑到今年增加的土地供应量,这意味着,明后年去存货压力很大。即使不考虑经济基本面的不确定性和过高房价的可能性回调,也绝不能对这些城市的房市过于乐观。

在乐观中洞察到潜在风险,并采取必要的、适宜的预防措施,才是因应之道,就像“超人”李嘉诚加大欧洲的资产配置力度一样。

刚需住宅也类似。限购政策实施之处,万科、恒大等以刚需产品供应为主的企业受益颇大。当越来越多的企业反应过来并及时调整了产品结构后,刚需产品比例快速增大。个人预见,未来几年,刚需“火并”的可能性越来越大。而2015年后,如果限购政策取消,压抑已久的改善型需求将会集中爆发。基于这一判断和数据推算,已建议多家企业开始研发新一代改善型住宅,做好技术和土地储备,届时定要踩准新的市场机遇。切不要忘记,在我国做房地产要有两个假设,一是假设钱无穷多(10%利率融不到,30%肯定能融到),二是假设开发能力无穷大(只要能卖出去,开竣工面积20亿平方米也毫无问题),问题在于产品竞争力和去化力大小。更不要忘记,从拿地到销售快则7-10个月,慢者一年半左右,而整个项目的开发周期则普遍在三年以上。而房地产市场的波动周期(同时意味着新机遇期)呢?几乎没有规律,暂时还只能用前瞻性思维、逆向思维去分析判断。

有一点一定要尽量做到,就是要踩准点,不要踏空。一步踏空,往往步步踏空。至少在房市长效机制落地、见效(落地后不知多久才能见效)之前,建议房企既不要无视调控,不要不把调控当回事儿,更不必把调控当回事儿。忘记该忘记的,做好该做好的,调整好节奏踩准点,才是根本之策。

如果认为确实难以把握政策走向,一是也难以调整好节奏,那就回归常识,坚定战略。万科推行以工业化为基础的住宅产业化已有十几年,虽然成效不彰,但始终坚定方向,持续推进。今年,万科在天津、北京的工业化装配住宅先后面市,意味着其住宅产业化战略取得了里程碑式的突破。但如果企业其他企业群起效仿,因为万科以挖好了“护城河”,是不可能成功的,就像大家前几年效仿万科的管理模式及流程体系而导致严重不适应症一样。原因很简单,基因不同,基础不同。

不知怎地,对于效仿,总让我联想到憨豆先生跳舞时出的洋相。一个企业,特别是房地产企业,最大的忌讳是跟着别人走,却不知道为什么。例如“5986节点”,大多数企业理解为项目进度计划节点,而没有意识到这是产品标准化支撑的、开发运营标准化背后的现金流标准化的要求。房地产企业最大的危机是什么?是没有主见,心神不宁,摇摆不定。

回归理性,回归常识,坚定战略,假以时日,企业必能进入新境界。而不破解危机,依然跟随效仿,还可能像憨豆先生那样。

房地产市场是变幻难测的市场,房地产企业要力争成为这个市场的优雅舞者。

 

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延伸阅读—————————————————————————————————
·对不同等级城市的房市判断不宜一刀切

·房企产品线创新与标准化开发

·一线房企推行产品标准化情况及经验教训

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<![CDATA[房企产品线创新与标准化开发]]>

房企产品线创新与标准化开发

兰德咨询·房地产产品线研究与咨询事业部

为什么要创新,而且还要持续创新,直白地说,是因为房地产产品的升级换代速度太快了。如果留意观察街道两边不同的建筑,会发现,即便是几年前的房子,大都已显老旧。加之市场竞争越来越激烈,如果不创新,项目就缺乏有优势的卖点,就难以保证把房子卖出去;如果不能把房子卖出去,哪怕是百分之一二十的滞销,都有可能吃掉项目全部利润,甚至导致整个企业的资金链出现问题。

房地产产品创新包括两个方面。一是单一产品或单一项目的创新,例如户型创新、外立面创新、示范区景观创新等。二是产品线创新,例如万达集团新近推出的“万达城”,万科的“幸福系”等。本文重点阐述产品线创新。

创新不要演变为创伤

我们倡导的房企产品创新机制是,公司本部设立两个平行部门:产品研发部和设计管理部。前者主责研发创新,公司在本级预算中单列“研发费”科目(每年按营收的一定比例预算出研发费用),并予以资金保障。研发部的核心任务是,日常积累一批研发创新成果,供设计管理部门试点或推广应用。

遗憾的是,绝大多数房企并没有形成这种机制。通常的做法是,获取一个项目资源后,先进行产品定位和策划,再委托设计单位做方案和施工图;期间要召开多次讨论会、评审会——从拿地到开工,短则八个月,长则一年以上。而这一过程,万科、恒大、龙湖等一线标杆企业通常仅需五个月左右,甚至两、三个月。到第九个月时,就开盘销售了,而一般企业可能还没开工。

切不可小视这相差的半年左右的时间。假设项目获取费用是10亿元,按12%的行业平均负债利率计算,每天的资金成本就是33万元,相当于每天开出一辆奥迪车,150天就是5000万左右。在所谓讨论优化、研发创新或追求完美的过程中,相当于5000万的利润就悄然无息地蒸发了。

更为遗憾的是,所谓的创新成果不知能否被消费者所认可,或者创新成果可能在其他企业早已成熟,只是自己企业不知道。

创新演变为创伤的例子不胜枚举。大量实践证明,优秀的企业都是能正确处理好创新和标准化关系的企业,无论是苹果、波音,还是万科、万达。

标准化已不是一种选择,而是一种必须

或许大家已注意到,近年来,万科、恒大、万达、绿城、龙湖等一线房企都已形成了包括多个产品系列的产品体系,都在不同城市、不同项目中大力推行标准化产品线的连锁、复制开发。据兰德咨询的最新统计,全国共有47个恒大绿洲,20个华润橡树湾,6个龙湖滟澜山,已开业和规划建设中的万达广场更是多达百个。

为什么一线房企都热衷于产品标准化,原因很简单,就是为了追求“快”。快,不仅是为了控制资金成本,更是为了提高周转率和杠杆率。这就引申出了房企的核心要义。

房地产开发无论多么复杂,核心要义或最终目的是实现收益最大化,简化为一个公式是M=S×f。其中,M是指投资收益,可理解为净利润;S泛指企业规模类指标,可理解为总资产、净资产、销售额等;f泛指盈利能力指标,可理解为收益率。实现M最大化有两条途径:一是做大S,即做大规模;二是提高f,即做优做强。做大S的方式主要有多项目、大盘开发和多个标准化产品线的连锁复制开发等,即S值的累加求和(S1 + S2 +S3)。投资收益率f = f1×f2×f3 ,其中f1是利润率,f2是周转率,f3是财务杠杆率。要提高f,就要提高 f1f2f3 提高开发利润率f1有两种方式,一是“控”,即控制开发成本和费用;二是“提”,即提高附加值和溢价率。但事实上,随着市场竞争越来越激烈,f1越来越呈现出行业平均化趋势。而且利润率f1其实是没有时间概念的,即可能是三年实现,也可能是五年实现。有时间概念的是周转率。如果是三年,周转率f2可理解为0.33,如果是五年,则是0.2。假设项目利润率都是20%、杠杆率f3都是3的情况下,因为开发效率不同,最终投资收益率f分别是19.8%12%

实际结果通常相差更大。因为只要周转率提高了,杠杆率f3也会随之提高,利润率也会分化。比如,因为A企业的运营管理水平较高,可能其利润率f125%B企业可能是18%,则最终投资收益率f就会相差一两倍。兰德咨询对全部上市房企的净利率对标研究结果显示,净利率“优秀值”是“平均值”的2.4倍。

另外,只要周转率提高了,在等同资金量和等同时间内,必然能快速做大规模S,进而就能实现规模速度和质量效益的双增长。前提是,一定要深刻理解M=S×f=S1+S2+S3×(f1×f2×f3)这一公式。

这就是近年来一线标杆房企大力推行产品线开发的根本原因。例如万科,要求80%高层新项目标准化,龙湖则要求“90%复制+10%创新”。正如恒大主席许家印所说的:“我们相信,产品线种类越少,标准化程度越高,集中采购、招标才有实际意义,才能降低成本,实现规模效益。”

综合说来,推行标准化产品线开发有六大好处。见下图。

房企产品线创新与标准化开发

产品线开发不是能否问题,而是思维问题

可能有的中小企业认为自己企业规模小,项目少,不具备推行产品线标准化开发的条件。这看似是个理由,但却经不起推敲。逆向想一想,如果因为项目少,每个项目都追求精耕细作高溢价,年化收益率反而很低,资本积累就会很慢,就会长期是中小企业。

其实,虽然中小企业不可能像一线标杆企业一样形成全产品系的产品线开发,但可以专攻一、两类产品,形成一、两条标准化产品线。例如,某家2008家才开始从事房地产的企业,近年来专门做“金融型商务办公”产品,现已发展成为年销售额30多亿元企业,并计划到2015年达到50亿元,2018年实现100亿元。

事实上,已有越来越多的20亿以上的企业开始了产品线规划和产品标准化建设工作。某种意义上说,房地产市场已进入以高周转开发模式为主流的标准化时代,产品系开发已成为房企做大做强的必由之路。房企推行产品标准化开发的“路线图”,见下图。

房企产品线创新与标准化开发

 

产品线创新其实是产品模式的创新

按产品成熟度划分,企业的产品可分为创新产品和标准化产品。一旦单一产品或单一项目的创新成果得到成功检验,就可转化为标准化成果进行推广应用。房地产企业产品演进其实就是创新产品转化为标准化产品,并不断对标准化产品持续优化的过程。

通常情况下,如果要固化形成一个标准化产品线,最好有一个标杆项目作为“形而上”的样本。这种方式虽有难度,但难度不大,只需半年左右就能研发出产品标准,随后就能复制开发。但有的企业可能希望研发出真正全新的产品线,能形成其他企业难以模仿的产品壁垒,并能支撑企业未来多年的发展。例如,“万达城”就是这类产品线。

要研发出一条全新的产品线并不容易,大致需要三个步骤。

第一步,产品趋势及产品细分市场研究。未来的产品越来越呈现出复合化、生态化、智能化、精益化的趋势特征。但要把这“四化”转化为能满足成本要求和快销要求的产品,还需要形成一系列量化的技术指标。比如绿色生态建筑,如果是立足于“落地”,而不是概念,就要研究出不同售价、不同成本标准下的“星级标准”。无论是住宅,还是商业地产,其实目前空白的细分市场还有很多。前面提到的“金融型商务办公”产品,以及大家比较熟知的“总部基地”产品,都是办公类物业的细分市场。我们要做的,就是敏锐地发现新市场,并进行系统研究。

第二步,盈利模式及现金流模型设计。有些企业,甚至从事产品线策划的营销咨询机构,往往仅把产品线片面地理解为设计标准化。其实,产品线研究的核心是盈利模式及现金流模型设计,是产品标准化、现金流标准化、运营标准化的三者融合。首先,要确定产品线的投资收益目标,包括项目IRR,比如IRR设定为20%。接着,倒推出f1f2f3,比如30万㎡的标准产品设定为4年,周转率f20.25,杠杆率f34。随后,再倒推出现金流节点。比如,拿地后满一年时,销售收入要与土地获取费用实现平衡;15个月时,要确保现金流入与投资实现平衡。最后,再据此推出“里程碑”计划节点,比如万科是“5986”,即5个月开工,9个月开盘,开盘当月销售80%,其中开盘当天销售60%。不客气地说,所有把产品线理解为策划,把里程碑节点理解为计划的人,对产品线的理解还只是浮光掠影。

第三步,产品线策划和产品标准研究。要满足里程碑计划节点的开发要求,就需要标准化的产品作为保障,而且产品标准化率要达到一定的目标值(比如60%)。确定目标后,就基于“土地—客户—产品”模型进行产品线策划,再根据策划结果研究固化形成产品标准。建立产品标准包括“建模”和“建库”两个阶段的工作。其中,“建模”阶段,建议房企先形成示范区标准和建筑设计标准,再形成其他标准。但这种方式时间较长,所以建议这一阶段企业能与专业咨询机构合作,以便同时完成“设计—成本—部品”这三位一体的产品标准。多数情况下,“建模”完成后,企业就可以在项目开发实践中,根据“房企—设计单位—产品线咨询机构”的联席机制及分工,完成“建库”工作。比如,第一阶段标准化率先达到60%。因为产品标准化率不可能是100%,事实上“建库”工作是一项持续补充、修订、完善的长期过程。

房企产品线创新与标准化开发

 

最终呈现出来的,也就是我们所看到的项目,例如万达广场、华润橡树湾等,作为某条产品线下的项目,都是盈利模式、产品模式和开发模式的复合体。

实践证明,真正能确保“落地”、有效实施的,正确的产品线创新思维是:战略思维>财务思维(业绩指标思维)>市场思维(客户导向)>产品思维>软件思维(软件只是应用工具)。产品线创新重在方法论。近年来,我们先后参与了三十多家大中型房企的产品线研究工作,并研发了诸如金融型商办产品线、滨水住宅产品线、县域综合体等多条创新产品线。“落地”效果证明,以上方法论是确定正确的,而以市场营销为导向的传统产品线策划,则很难落实实施。

坦率地说,房地产产品线创新需要投入一定精力和资金。但相比一条产品线有可能做10个以上项目,可能实现100亿元以上的销售收入,前期投入还是必要的。只要实现了产品线连锁、复制开发,就能形成企业的产品特色和品牌特色,就能做到“高效运营+利润速速”,就能实现企业规模速度和质量效益的双增长。一线标杆企业的成功经验已充分证明了这一点。

 

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延伸阅读—————————————————————————————————
·房企如何实现“高效运营+业绩速增

·房地产产品系列化、标准化的揭秘与启示

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<![CDATA[穿越巴丹吉林沙漠无人区]]>

大漠孤烟直,长河落日圆。因为有烟,显然有人。但在沙漠无人区,根本没有路,更没有烟,只有一道道看上去都差不多的沙山,好不容易翻过一道,又一道沙山横亘在眼前,偶尔有雁群飞过,还能让人意识到还在地球上。但在无人区,你能看到许许多多难得一见的景象,夜晚可以一个个地找星座,白天站在沙脊线上环视四野,好似有种飘渺的领地感……

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“前面有车辙!”在一片枯树林边缘,当发现车辙时,车上的人几乎同声喊了起来。彼时,我们位于古日乃苏木西南方向约八十公里处,距离额济纳二百多公里,一辆车在沙漠无人区已闯荡了三天。

下车仔细查验后,驾驶员小宝师傅判断是两三天前的车辙。尽管如此,大家还是很兴奋,毕竟有了“人气”。小宝师傅有非常丰富的沙漠驾驶经验,能综合太阳、星斗位置和沙丘纹理等准确地辨识方向。

记得在西藏考察印度板块和亚欧板块的缝合线时,一位随行的原中科院青藏高原综合考察队老专家讲述了一件牛粪的故事。有一年,他参加的一支考察队在青藏无人区考察时迷路了,随行的解放军也与部队联系不上。一天天过去,情况愈发危机。正在大家一筹莫展时,有人发现了家养牦牛的粪便。这意味着,周围有牧民活动。找到了牧民,也就找到了出去的路。当时他们围着牛粪又唱又跳,许多人喜极而泣。

他们发现了牛粪,我们发现了车辙,两者确有相似之处。但事实上,我们这次单车深入巴丹吉林沙漠无人区,虽然比较冒险,但不算危险。探险不冒险,确保生命安全,是我这些年旅行的原则。毕竟,自己的身后有家庭,有企业,有许多关心自己的朋友。珍爱生命,才是对他们负责。

有位资深地理专家说,攀登珠峰,没有什么科考意义;攀登珠峰的人,或者是挑战自己,间或是追求名利,但大都是个人感情遇到问题、要满足另一种私欲的人。个人虽然不认同这一偏颇观点,但不冒险确是我探险的原则。

穿越巴丹吉林沙漠无人区

事实上,今年秋天的这次沙漠之行,时间、路线、行程安排都非常完美。

作为有一定经验的业余旅行者,在策划这次活动之初就预料到“十一黄金周”不仅景区人满为患,而且机票、车辆也非常紧张,因此决定将行程安排在九月下旬。最终确定的行程日期是922-29日。如有意外延迟,也尽量在930日结束,以避开黄金周出游人潮。

总体说来,8天的行程可分为三段。22-24日,考察乌兰布和沙漠、腾格里沙漠,24日晚上到达巴丹吉林沙漠西北边缘的树贵(地名)。25-27日三天,以L型路线穿越无人区,27日晚上到达沙漠北缘的古日乃。28日顺便游览额济纳的胡杨林、居延海、黑城子、东风航天城等景点,29日从张掖转机兰州回京。实际行程与预期安排基本一致。

22日,在北京飞往内蒙乌海的飞机上,透过舷窗俯看库布齐沙漠,单调苍茫,平淡宁寂。午后的沙漠,荒无人烟,只有朵朵白云的影子投射在灰白的大地上。机舱里的人大都昏昏欲睡,而这种景观却让我兴奋。 穿越巴丹吉林沙漠无人区

很多人问我为什么喜欢沙漠,这个问题每年不知要解释多少遍。喜欢一样东西,真的不需要理由。之所以喜欢沙漠、石漠、戈壁这类地貌,或许是看似荒凉的背后,有丰富得难以想象的生机,包括各种动物、植物,连沙丘甚至都是动的,而且荒漠中会有许多意外发现,能给人意外惊奇。

开始喜欢上荒漠地貌(作者注:荒漠包括沙漠本身,也包括石漠、砾漠、泥漠和盐漠,砾漠俗称戈壁),还要追溯到2005年前后。那时,我们同时为新疆多家房地产开发企业提供咨询服务,因此经常飞乌鲁木齐、库尔勒、克拉玛依等城市。记得有一次,也是从舷窗往外俯看沙漠,一条笔直的油田公路在沙漠中延伸,消失在沙丘深处。当时想,沙漠里有什么,真的有彭加木式的可怕吗,为什么不一探究竟。

从当初的好奇,到后来的喜欢,再到现在的爱好,甚至痴迷,多年下来,已先后走完了国内全部12个沙漠,有的沙漠还不止去过一次。当全部走完后,新的想法又出现了:为什么不穿越一次,为什么不单车穿越一次。这次巴丹吉林沙漠行正是这一想法驱使下的探险之旅。只到过珠峰大本营,从没尝试过攀登珠峰。据说,有些从南坡成功登顶的人,还想从北坡再登顶一次。或许这类人的想法与我走沙漠的想法类似,都想尝试新的挑战。迄今,唯一没有深入腹地的沙漠就剩下阿尔金山的库木库里沙漠了,只是在其北缘和西缘转了半圈。作为世界上海拔最高、环境最恶劣的沙漠,据说库木库里沙漠内野狼、野牦牛很多,至今也没人进去过,包括科学家和国外探险家。如果可能,计划明年再去一次,不求成为第一人,只是想完成新的挑战。 穿越巴丹吉林沙漠无人区

估计很多人对沙漠的认识停留在两种镜像中。一是摄影师镜头中的沙漠:荒凉,死寂,杳无人烟;二是像敦煌鸣沙山、宁夏沙坡头一样,驼铃叮当,到处是游客骑驼、滑沙的兴奋尖叫声。其实这两种镜像都不是真实的沙漠。如前所言,真实的沙漠是变化无穷的,充满生机的,能有意外发现的。

印象较深的是,有次在某沙漠发现了许多死去多年的羚羊残骸,还捡了几只羚羊角回来。还有一次,在中蒙边界的某戈壁,发现了大量玛瑙石,红的、黄的玛瑙分布极密,面积足有几万平方米,而附近哨所的兵哥们却浑然不知。印象最深的是,有次还发现了疑似猛犸象牙化石的东西(事后专家朋友说“疑似”,因为当地曾经发现过)。

穿越巴丹吉林沙漠无人区

今年的这次沙漠之行不是发现之旅,而是挑战之旅,探险之旅,主要行程是巴丹吉林,对乌兰布和、腾格里沙漠只是走马观花。

第二天,也就是23日,在一位地产商朋友的带领下,先到了乌兰布和沙漠。

乌兰布和沙漠位于内蒙西部的巴彦淖尔盟和阿拉善盟境内。北至狼山,东北与河套平原相邻。东至黄河,南至贺兰山,西至吉兰泰盐池、图库木公路,南北最长170公里,东西最宽110公里,总面积约1万平方公里。乌兰布和沙漠地处我国西北荒漠和半荒漠的前沿地带。沙漠南部多流沙,中部多垄岗形沙丘,北部多固定和半固定沙丘,沙丘不高(310米),沙源主要来自于冲积-湖积物。

本次考察线路从沙漠东北进入,沿东缘到南边的贺兰山北麓,主要是考察沙漠东移以及东缘与黄河河岸的距离变化情况。总体来说,东移不明显,但依然可见早年东移时被掩埋的零星树木。特别值得一提的是,黄河东岸的新沙丘呈现增多趋势。如果不加大治理力度,或许多年以后,这段黄河将从沙漠中穿过。

知名度上,腾格里沙漠比乌兰布和沙漠要大,面积也大,约是后者的4倍。腾格里沙漠地处贺兰山与雅布赖山之间,西南方向临近巴丹吉林沙漠。

穿行在腾格里沙漠和巴丹吉林沙漠中间的公路上,新生沙丘随处可见,甚至分不清是哪个沙漠的沙丘。即使是沙漠主体,距离也只有几十公里,两个沙漠融合的可能性不是没有。如果最终融合起来,将成为国内第二大沙漠。届时,不知我们去的孟根、树贵会否也像楼兰、米兰一样湮灭在茫茫沙海中。

穿越巴丹吉林沙漠无人区

25日上午,在仔细检查了各类物资、卫星电话后,我们开始了穿越无人区的第一天行程。按计划,第一天晚上要赶到庙海子,第二天晚上露营,第三天晚上赶到古日乃。

不知怎地,虽然三天的无人区穿越非常艰辛,历经了很多事,甚至出了多次险情,但落笔成文时却不知说些什么了。在此主要讲述三点,希望大家能对沙漠产生新的认识。

首先,无论是可可西里,阿尔金山,还是巴丹吉林,在交通、通讯工具非常发达,人类活动范围越来越大的今天,并不存在绝对意义上的无人区。所谓无人区,主要是指方圆多少平方公里范围内没有定居点或牧民活动的区域。这次我们为了避开人居点,刻意设计了无人线路,但路上还是遇到了一对开车寻找自家牲畜的夫妻俩。在沙漠北缘,虽然走的是人迹罕至的北线,还是偶遇到了几辆短途穿越的越野车。在无人区,还能偶尔见到骆驼、羊群。需要说明的是,它们也是家养的,只不过是野生放养。虽然与野生差不多,但还是有主人的。在我国,除了新疆若羌还有非常稀少的野骆驼外,通常所见的骆驼都是家养的。随着运输用途的减少,家养骆驼主要有两种用途,一是作为道具或消费品在景区供游客骑玩,二是作为肉类来源供人吃。

第二点,沙漠并非荒凉死寂,也并非没有水。作为独特的一种地貌,沙漠其实也具有生物多样性特征。在巴丹吉林沙漠,大大小小分散着150个左右的湖泊,这也是其有别于其他沙漠的最大特点。之所以没有准确数量,是因为湖泊水量不定,有的水位上涨,有的逐渐干涸,还有许多干涸后形成的大大小小的盐湖。巴丹吉林沙漠中的湖泊基本都是咸水湖,水源主要来自祁连山脉的冰雪融水。其实在我国最大的塔克拉玛干沙漠,除了地表的几条河流外,据说沙漠地下,储藏着巨量的来自昆仑山、天山的地下水。在库木库里沙漠,南面的可可西里上的冰雪融水甚至穿过整个沙漠底部,从沙漠北缘涌出,形成了沙子泉、湿地和几个湖泊。除了谁,在巴丹吉林沙漠,还广泛分布着许多沙生植物,包括湖岸边的芦苇、芨芨草,以及沙丘及沙丘平台表面的黄蒿、骆驼刺、莎草、莎米等。在树贵、古日乃,还有梭梭、红柳等植物。除了植物,动物也有很多。这次,我们见到了蛇、沙蜥等爬行动物,还发现了狐狸粪便。最多的,当属各类昆虫。至于鹰、野鸭、天鹅等鸟类,个人认为不能算是沙漠动物。

穿越巴丹吉林沙漠无人区

第三点,关于荒漠化,关于所谓肉苁蓉、锁阳等药用植物,背后都有利益所求,争议比较大,在此不想多说。作为走遍国内沙漠的业余研究人员,就个人观察而言,这些年来,沙漠生态是向好的方向发展的,而且速度很快,变化很明显。比如在北疆的古尔班通古特沙漠,腹地的梭梭已成片成林。至于沙漠面积扩展,因为风吹沙扬,是必然的。但同时,在沙漠腹地,可能新的绿洲已经形成。当然本人绝不怀疑,也将继续支持各自荒漠化治理工程和民间慈善行动。只是想说的是,沙漠生态是一种动态平衡:补水量大的话,没有几年,沙漠可能变成稀疏草地;反之,草地可能沙化。这个动态平衡,人类很难左右,就像全球变暖、变冷一样,人不能胜天。另外,近年来,沙生的肉苁蓉、锁阳等竟然成为中药。但无数次问过无数当地人自己是否吃,是否有药效,回答都是不吃,没觉得有什么作用。遗憾的是,肉苁蓉、锁阳的背后也都有企业的影子,而其对沙漠的破坏就像挖虫草对高原草甸的破坏一样,都很大。

穿越巴丹吉林沙漠无人区

在穿越沙漠的过程中,确实遇到过几次险情。一次是,车辆冲过一座高大的沙脊线后,脊线背后是个陡坡,坡度有六十度左右,车辆差点儿倾覆。还有一次,车辆滑进几个高大沙丘中间的大坑里,连续几次冲不出来,最后借助离心力,通过高速在沙坡上倾斜、螺旋式转圈,才冲出来。这些插曲,虽然比较危险,但也很刺激,这或许才是最难忘的记忆。

穿越巴丹吉林沙漠无人区

本次行程的最后一段是额济纳和张掖,“庸俗”地游览的胡杨林、居延海,以及拍摄《三枪拍案惊奇》的张掖丹霞地貌。唯一为又一次强化的感觉是,置身景区,人只是游客,只是消费者。在景区日渐变成商务区的今天,也只能如此。真正的风景,不再景区,而在无人区。这是我难以改变的认识,也是这次沙漠行的目的之一。

在无人区,手机没有信号,只能指望卫星电话与外界联络。但正是因为这样,你才能有时间思考,思考生态平衡,思考企业经营,思考人生……

期待着下一次沙漠行,或许是穿越难度较小的腾格里,或许是尝试进入库木库里。

你想同行吗?


 

延伸阅读—————————————————————————————————
·一线房企推行标准化情况及经验教训

·房企如何实现“高效运营+利润倍增

·躁动期的百亿级房企

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<![CDATA[一线房企推行产品标准化情况及经验教训]]>

【摘要】

   产品标准化及产品线开发是行业前沿课题,很多企业有不少经验和教训。调查显示,目前房地产业界的几乎所有一线房企都已经形成了多个产品系列和多条产品线,并在不同城市的不同项目上进行着标准化连锁、复制开发。

一线房企推行产品标准化情况及经验教训

进一步阅读《万科、恒大、龙湖的产品标准化实践对比

点击下载《房地产企业产品线研究绿皮书

延伸阅读—————————————————————————————————
·房企如何实现“高效运营+利润倍增

·房地产产品系列化、标准化的揭秘与启示

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<![CDATA[房企管理解析之——管控要素的准确把握]]>

“练内功”几乎成为近年来房地产企业“必修课”。随着房地产市场形势的变化,只有练好内功,才能迎接未来市场的挑战,才能保障企业持续、稳健发展。但到底如何练好内功——从什么方面切入,如何稳步推进,又能有立竿见影的效果——可能困扰着不少企业。

某房地产企业“练内功”的经历可谓曲折、痛苦,而且还具有典型性。先是通过各种方式搜集了某标杆企业的许多流程文件,改来改去始终难以做到为我所用。不得已,又高薪聘请了一位曾就职于标杆企业的职业经理人担任行政副总。但因管理理念和方式方法存在诸多冲突,不到一年行政副总就离职了。痛定思痛,该企业终于下决心借用咨询机构的力量了。于是花费了近百万元聘请了一家咨询机构(曾为其崇拜的标杆企业做过咨询),以期建立一套系统、精细化的管控体系。但新体系推行后,许多员工都不愿执行,更愿意按照既往习惯来做,抱怨说流程过于复杂。因为新旧体系交错,许多员工无所适从,效率反而更低了。到底该如何提升企业经营管理水平,该企业陷入了困境。

在决定要“练内功”时,企业或许会发现,有待改变的地方实在是太多了。这要求企业一定要要理清思路,选择正确的“路线图”和方法,并尽量找一家专业咨询机构予以协助。

中国房地产业协会和兰德咨询曾联合发布过《房地产开发企业经营管理蓝皮书》。蓝皮书的第四部分是《房地产开发企业管理提升指引》。文章给出了“练内功”的四个步骤:第一步,找出问题并做必要性、迫切性评价;第二步,制定并实施战略规划;第三步,制定计划,做出具体工作安排;第四步,大力推行,持续改进。建议企业一定要读一读。

本文重点讲一下企业如何在内部管理方面如何“练内功”。

谈及内部管理,很多企业都存在不少问题。比如,权责关系,特别是公司本部与一线公司之间的权责关系不清晰、不合理;流程制度的适宜性和精细化程度不够,难以作为指导工作和绩效考核的依据;绩效考核流于形式,副作用较大,等等。其实,企业许多内部管理问题是相关交织并互为影响的,甚至有的很难界定到底是职责问题、流程问题,还是人的问题。

为此,兰德咨询驭繁就简地将企业内部管理问题概括为三个方面:组织结构设计问题,制度流程问题,绩效管理问题,并早在2005年就率先提出了“房地产企业管控三要素”的概念,即“组织管控+流程管控+绩效管控”,而且已形成了比较成熟的“8341方法论”。

房企管理解析之鈥斺敼芸匾氐淖既钒盐

大量实践证明,做好“三要素”,企业基本可实现高效运营。

8”——全面分析企业特点和所需,确定企业管理模式是前提

在“练内功”时,有些企业或咨询机构习惯于将调整组织结构设计作为切入点,并习惯于参照其他企业,特别是行业标杆企业的做法。其实,组织结构设计只是企业管理模式的具体体现,而且因为自己的企业与其他企业在发展阶段、项目布局等方面有许多不同。所以,全面剖析企业特点,分析企业发展所需,研究并确定企业的管理模式是“练内功”的首要前提。

那么,企业与企业之间(包括与万科、龙湖等标杆企业)有哪些方面的不同之处,或者应从哪些方面“剖析企业特点,分析企业发展所需”呢?兰德咨询将将之提炼为8个方面,即“8341方法论”中的“8”:(1企业性质;(2)治理结构;(3)发展阶段;(4)企业规模;(5)项目布局;(6)开发模式;(7)团队状况;(8)领导风格。通过进行“8X分析,就能推导出企业最适宜的管理模式。反之,参照、借用标杆企业的管理模式,采用标杆企业的标准化咨询方式咨询其他企业,肯定犯了方法论错误,因为你的企业与万科等是有很大差异的。

 3”——组织管控及组织结构设计以明晰“三大关系”为主

推导出企业所适宜的管理模式后,应选用的组织机构形式也就大致明确了。

事实上,在进行组织结构设计时,设多少部门,以及部门名称是什么等,都只是形式,而且“职责”也不是重点(当然必须要有)。实质是“组织关系”,即组织之间上下左右的关系。兰德咨询将其概括为“三大关系”,即:授权关系、权责边界关系和工作接口关系,也就是“8341方法论”中的“3”。例如,在多级管控下,要明晰“董事会→总经理→各个高管副职→部门”的授权关系,还要明晰“公司→区域公司→一线公司”的权责边界关系,以及高管副职之间、部门与部门之间等的横向工作接口关系。当然,部门职责、不同类型的区域公司和一线公司的职责,总经理办公会议事规则,公司招标领导小组的组织规则等,也是组织结构设计必不可少的内容。

特别提请注意的是,中小企业在界定公司与项目公司之间的关系时,尽量不要采用简单的、统一的权责关系,要充分意识到本地和异地项目,住宅和综合体项目,差异是客观存在的,因此要尽量采用差异性的权责设计。这一点,与有几十、上百个项目的报告企业就完全不同。

在确定组织结构设计方案时,建议企业还要进行必要的“组织风险评估”。评估内容包括:权责设计有什么利弊;机构形式(职能制、矩阵制、混合制)有什么利弊;施行中可能会出现什么问题,如何规避;人员保障呢?怎么办;是否会增加人员和费用;还有更佳选择吗,等等。目的是力求规避组织风险,预防频繁调整组织结构和权责,以建立起有责、有序、适宜、可行的高绩效组织。

 4”——建立起满足“新四化”要求的流程管理体系

在多年的咨询实践中,我们发现,企业在建立制度流程体系时,往往习惯于通过网络搜索行业标杆企业的管理流程,然后再简单修改后“为我所用”。正是为了迎合企业的这种需求,近年来出现了许多自诩为曾经做过标杆企业的咨询或者曾在标杆企业工作过的管理咨询机构和培训机构。有些机构的惯常做法是,用一套标杆企业的流程通过“做减法”,“瘦身”为企业的流程。这种简而化之的套用式咨询,因为没有进行深入地“8X分析,其适宜、有效性必然大打折扣。大量实践也表明了这一结果。

另外,企业在委托咨询机构后,为了使咨询费物有所值许多企业总是要求所建立的流程体系多多益善,这无意中又犯了原则性错误——只有简约、针对性强,才有利于执行

还有,企业自行建立制度流程时,或者遇到那些过于迎合客户要求的咨询机构时,往往习惯于揣摩企业董事长、总经理的诉求。其实,如果制度流程过多地体现了高层管理者的意志,可能也犯了原则性错误——文件是用来执行的!所以,好的制度流程不仅仅是管理者要求什么,更是执行者需要什么

总之,企业可能有意无意或因误导而常犯一些原则性错误。

兰德咨询自19991月始就专注于房地产管理咨询(比其他咨询机构早七年之久);2002年推出专为房企研发的GMS管理模式(房企全面管理体系),2004年又针对三多企业(多项目、多城市、多种物业类型同时开发),推出PMS管理模式(房企多项目管理体系);2005年,在行业率先提出精细化流程十要素(包括目的、适用范围、管理理念、流程图、流程描述、指引/规范、注意事项、表单、输入输出成果要求及模板、考核KPI);2011年底,与中房协联合发布了《房地产开发企业经营管理蓝皮书》。十多年来,兰德咨询服务过的房地产企业累计已超过550家,咨询项目1300多个,其中流程体系咨询项目380多个。在多年的咨询实践中,我们愈发认识到:传统的“四化”思想——文件化、制度化、系统化、精细化——已经难以满足于房地产企业的需要。

我们应该充分认识到,现在的房地产开发企业及其从业人员,大都已经历了至少两三轮项目开发实践和两三轮政策调整周期,因此已具有比较丰富的实战经验以及对制度流程的独到理解。

基于这一认识,我们提出了制度流程体系的“新四化”思想。

1、流程简约化

近年来,流程精细化在业界很流行。但据了解,即便是一线标杆企业推行精细化管理后效果也不好。原因有三:一是房地产开发影响因素多,灵活性、创新性工作多——越精细,越可能制约能动性,致使员工墨守成规、不敢发挥;二是执行者骨子里大都有一种标新立异的表现欲,总想突破常规,以期获得领导赏识;三是越精细,越脆弱,就像人的机体一样。既然一线企业实施效果都不好,何况中小企业呢。

随着我们对精细化做法的实践反思,简约化思想也就越来越清晰了。但是,简约化并不意味着否定精细化。实际做法是:根据不同企业产业链、价值链的不同,对于相对而言不太重要的流程进行了简约化处理;而对于核心流程,不但不简约化,还要进一步精细化。通过这种处理,使流程体系文件控制在合适的量,避免太多、难以执行。

例如《项目可行性研究流程》。我们发现,即便是流程文件详细到一、二十页,在获取新项目、需要启用流程时,也会发现流程内容“不太适用”,因为新项目千差万别——用一个标准化的流程不可能涵盖情况各异的项目,因此必须对流程本身进行“瘦身”:只保留原则、理念、方法、报批、绩效评价、注意事项等核心内容,进而针对项目的不同获取方式,如招拍挂、企业或项目股权收购、合作开发等分别制定不同的支持性文件。这样处理下来,既保证了简约化,又做到了精细化。

2、指引精细化

多年的咨询实践使我们发现,越是有经验、资历长的员工,越是不查看流程规定,反而是新员工经常翻阅。但对新员工来说,流程文件的精细化程度又不足以指导他们做好工作!

新员工需要的是什么?其实是做每件事的工作指引。例如“成本分析与预警管理规程”。“规程”可能规定了理念、方法,以及各个工作节点、责任人、输入输出等。但新员工可能还是不知道该怎么做——这恰是传统流程的弊端所在,无论你怎么设计、怎么优化!这就需要流程制定者还要针对流程的各个要点分别制定出工作指引、指南、工作标准等,例如《成本偏差率分析工作指引》、《三级预警指南》、《成本分析报告和预警报告呈报标准》等。

事实上,很多流程予以简约化处理后,都可以针对各项关键工作要点进行详细展开,形成一系列精细化的指引、指南、标准、规范等。这也符合详略得当、流程分级的原则。

3、模板标准化

我们在为某标杆企业做管理流程咨询时,记得该企业董事长说过这样的话:房地产开发就像在战场上“攻山头”——攻下一座,接着攻下一座——不会停歇下来。这个过程中,肯定有减员。企业要做的,一方面要确保弹药供应(资源),同时要补充新员。

如果补充的新员工在资历和能力上,比不上老员工,就有可能使绩效由90分滑落到50分。如此起起伏伏,显然与“螺旋式提高”的预期背道而驰。

那么,如何才能让从业6个月的新手快速具备前任的能力呢?

为了解决这个问题,我们不妨向肯德基寻找答案。据说,在肯德基,通过培训后的新手所制作的炸鸡,与老师傅制作的炸鸡,一般顾客是吃不出区别的。其原因在于:(1)有标准化的培训教程;(2)产品标准化(建议阅读《房地产产品线:万科恒大等企业产品系列化标准化揭秘及启示》);(3)流程标准化和样品标准化(有严格的操作流程,并按照标准样品制作。

受此启示,我们意识到,在实际工作中,员工可能依据流程、指引完成了一项工作(所以,流程、指引是必要的),但工作完成情况要看什么?看成果!所谓成果,其实就是日常报送、流转的各类计划、方案、报告、合同等。以“成本分析与预警管理规程”为例,上级领导要审核、审批的成果其实就是《项目成本分析报告》。但如果不对报告的内容、格式等做出明确规定,就极有可能出现这样的情况:有的《项目成本分析报告》是3页,有的是13页,有的可能是30页。接到参差不齐的“报告”后,轮到领导们烦了:有的过于简单,有的太繁琐,审起来难度较大,又耗费时间。怎么办呢?其实只需制定出一份标准化的《项目成本分析报告(文本)模板》即可——封面、内容、格式等统一做出一个范本出来,并明确要求填制内容。这样的话,不仅报告撰写人可以节省大量时间,可以集中精力做好“填空”工作,领导审起来也知道审什么地方,不至于因疏忽而给出不恰当的“审核意见”。更为重要的是,有了模板、范本,还可以更加容易地进行绩效评价。再以合同为例。房地产企业日常用的大致有六类、四五十种合同。如果稍有疏漏,就可能给公司造成被动或损失。如果所有合同都有标准范本,而且明确规定只能谈什么、怎么谈、填什么、怎么填……不就能最大程度地规避合同风险、缩短谈判时间、减少腐败空间吗?这也正是兰德咨询《房地产开发企业标准化合同范本》的目的和使用价值。

模板标准化的作用就像肯德基的样品标准化,或者像练毛笔字的临摹字帖。例如,你教人怎么写“房”字,与其你反反复复地说教,还不如告诉他方法(流程和指引的作用),再给他提供一个字帖(相当于模板)——让他“照葫芦画瓢”就是了。

大致算来,房地产开发全过程约需70个左右的成果模板(范本)。如此多的模板必将分散在不同部门和岗位人员手中。我们的建议是:一定要整体统筹和管理!一旦成果模板库建立起来了,其实就是企业的“知识库”!兰德咨询在多年的咨询实践中,收集了大量的各类计划、报告、方案等优秀成果。经过半年多过汇总、整理,形成了《房地产开发全程输入、输出成果标准化模板》。推出后,得到了业界企业的广泛认可,起到了立竿见影的应用效果。

有了“知识库”,就能促使有经验、有能力的老手沉淀下其精华(其实也是企业用金钱换来的),就不怕他们离职了;有了“知识库”,就能使新手快速地掌握其前人的知识精华,使其站在前任的肩膀上,再加上新手的积极性,就能使绩效由90分上升到9295分!

4、会议地图化

无论多么精细的流程体系,也不可能完全代替会议的作用。就像制度和文化的互补作用一样,在项目管理体系中,流程和会议也具有互补性,这也是企业内部必须召开会议的原因。

但是,为什么有的企业会议多,有的少,有的执行效果差,有的效果好呢?这说明加强会议管理极有必要。

在我们与战略合作伙伴日本三井住友交流时,知道了人家有“八大会制度”。也就是一个房地产项目从开始到最终结束,总共召开八个重要会议。在此启发下,我们也研究出了一组国内房地产企业的“会议体系”,并将各类会议汇总到一张“项目开发流程总图”上,就形成了“会议地图”。进而,再详细规定出各类会议的《议事规则》、《会议决策与督办规定》等,整个与项目管理有关的会议系统也就形成了。如此,公司上下也就不再受不时召开的各类会议所困扰了——除了参加固定的会议外,平时就是按照流程规定有序地工作。如此,工作效率会大大提高。

自从2008年提出“新四化”思想后,上百家企业的咨询实践证明,实施效果非常显著,企业反映普遍良好。

 1”——建立起满足“新四化”要求的流程管理体系

“练内功”的一个重要导向就是建立起高绩效组织,实现高效运营。所以,“8341”中的“1”就是绩效管理。

作为房地产企业,应该深刻反思、检讨企业在绩效管理方面的问题:为什么几乎每家企业都做绩效考核,绝大多数都流于形式?针对薪酬考核的图书、光盘、培训非常多,却难以适用,为什么?房企到底将绩效管理置于什么位置,怎么才能真正能发挥其作用的根本方法?为此,我们应首先深刻认识到:(1)绩效考核≠绩效管理(绩效考核只是绩效管理的环节之一)。(2)绩效考核是对业绩实效绩进行考核,总会有所偏差,总会有或多或少的副作用。因此,最大程度地减少副作用,充分发挥其正激励作用是非常关键的。(3)不要为了考核而考核,而是要基于企业的发展战略、业务特点(开发模式、外包内容等)、人员状况等,建立起符合公司实际的目标体系,继而以战略为导向,建立起能真正发挥绩效管理的竞争和激励作用的绩效管理体系。

也要特别提请注意的时,在绩效管理制度确定后,尽量进行一两次模拟考核。模拟后,再正式实施。这样能最大程度地规避绩效考核的副作用。

【结束语】“组织管控+流程管控+绩效管控”作为房地产企业管控的三要素,其作用力分别是30%、50%、20%。将“管控三要素”作为“练内功”的切入点,几乎适用于任何企业。先做好“管控三要素”,建立起有责、有序的高绩效组织,再着手产品创新、服务提升等工作,不失为“练内功”的合理路线图。

 

——进一步了解企业发展战略相关内容——

点击下载《房地产企业经营管理蓝皮书(2012)》

延伸阅读—————————————————————————————————
·2012上市房企年报研评报告
·房企如何实现“高效运营+利润倍增

·房企“转型、练内功”要想清楚的20个问题

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<![CDATA[房企中层人员的能力要求]]> 【摘要】

某种意义上说,企业是一个有机整体。一个有战斗力的企业,必定有一支有战斗力的团队。企业中层人员是联接高管层和基层员工的中枢。

中层人员应具备什么能力,首先取决于一个企业应具有什么竞争力。进入“白银时代”后,房地产市场环境和竞争格局已发生了根本性变化,企业之间的竞争已是综合实力的竞争,竞争点则主要在市场把控能力、产品技术和溢价能力(包括产品创新能力和标准化转化能力)、快速周转能力和经营管理能力等。见表1

1 “白银时代”房企竞争力指标及权重

房企中层人员的能力要求

中层人员应具备的能力和对企业竞争力的要求不尽相同。
                             2 本部中层与一线公司领导层的能力异同

房企中层人员的能力要求


 

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<![CDATA[躁动期的百亿级房企]]>


【摘要】
   
观察发现,年销售额100亿元左右的房地产企业,就像成绩中上游的高中生,既有力争上游的决心和压力,也有青春期的躁动。这一梯级的企业,如果能尽快突破资金、产品、人员等“天花板”,几年内就可实现弯道超车,成功晋级到300-500亿级梯队。反之,极有可能“掉队”。

2012年,销售额在80-120亿元区间内的百亿级房企有近20家。除掉因未上市销售数据难以采信、重组导致业绩波动很大的企业,部分典型企业的销售额及增长率见下表。

躁动期的百亿级房企

按年度销售额划分,这类企业大致处于行业第三梯级。见下表。

躁动期的百亿级房企

 

多年来,在几个销售额排名榜的持续刺激下,多数房企都有着“抓住机遇,做大做强”的强烈欲望。各梯级企业中,处于中上游的百亿级企业尤甚,都想尽快实现从百亿向五百亿的跨越,成功晋级到第二梯队之列。

2012100亿元基值推算,从100亿元增长到500亿元,如果分别历经3年、4年、5年实现,年均增长率分别是71%50%31%。详见下表。

躁动期的百亿级房企

 

2012年全国商品房销售总额是64456亿元,比上年增长10.0%。同年,百强企业的销售额增长率是16.7%10强企业的销售额增长率是26.2%。假设企业到2016年销售额实现500亿元,年均增速则要比10强企业快1倍,比同一梯级的百亿企业快1.5倍,比全行业平均增速快4倍左右。

打个比方,如果10强企业的开车时速是100公里,那么“快速扩张,跨越式发展”的时速是200公里——可谓是生死时速。这只有两种可能性,一是有像舒马赫一样高超的弯道超车技能,二是有性能良好的车辆。换为企业战略术语,就是资源和能力。

但现实是,目标易定,资源和能力难得。

提及资源,可能有人会想到房企的核心资源是资金、土地和人员。这可算是人云亦云的观点。其实,只要有了资金,都可以像泰禾集团一样拿地。也就是说,资金和人员才是房企最核心的要素资源。但有了资金和人员,未必能实现预期的投资收益。做得好不好,还需要另外两个要素:产品和管理。如果缺乏产品保障和管理保障,不只是难以到达终点的问题,有可能刚一加速就会失控,冲出跑道,甚至支离破碎。资金、产品、人员和管理,正是房企战略目标的四个基本保障要素,即FPTM保障体系。

躁动期的百亿级房企


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·2012上市房企年报研评报告
·房企高息危机来临

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<![CDATA[房企高息危机来临]]>

房地产开发商光鲜业绩的背后,其政府税费之重、负债利息之高、经营风险之大,非外界所能体会。除房价中的百分之六、七十直接间接地流入政府口袋中外,高负债所导致的高利息几乎“吃掉”了大半净利润,“每天送给银行几辆奥迪或奔驰”很正常。真所谓,“基本上是给政府和银行打工”。

今年的上市公司年报“窗口期”(430日前)后,几个数据着实灼伤了许多人的眼睛:A2469家上市公司在2012年合计实现归属于上市公司股东的净利润1.95万亿元,同比出现零增长;而同年,仅16家上市银行的总净利润就达到1.03万亿元,占全部上市公司利润总额的53%也就是说,银行利润占到了半壁江山。

只需简单推理,就不难知道,企业确实“基本上是给政府和银行打工”,包括房地产企业。正如万科董事会主席王石所言,“将来的房地产市场,没有几千亿的融资平台,你只是一个打工的。”

房企利息负重惊人

房企利息负重到底有多高?先看几个典型企业的例子。

年报显示,2012年万科实现营业收入1031.2亿元,同比增长43.7%;实现净利润125.5亿元,同比增长30.4%。而年末,万科“一年内到期的非流动负债”和“长期借款”共计616.6亿元,全年“应付利息”64.97亿元,同比增长138.6%

在保利地产发布了2012年销售额实现1017亿元的快报后,有媒体记者问,“保利净利润能否过百亿”。我说,不可能,因为保利负债额很高,利息支出很大。随后发布的年报印证了这一判断。数据显示,2012年保利地产实现净利润84.38亿元,同比增长29.20%;年末有息负债815亿元,而且负债利率比基准利率高15%。尽管利息支出与净利润不存在占比关系,但过高的利息支出却大大拖累了保利的净利润“后腿”。

鉴于万达还未整体上市,外界无从知晓其负债和净利润情况,但预计负债额高达上千亿元,而净利润可能很低。

一线优秀企业尚且如此,中小房企也好不到哪儿去,利息支出占比和增速甚至更高。例如亿城股份(000616)。年报数据显示,2012年实现归属于上市公司股东的净利润3.22亿元,同比下降了11.18%;期内财务费用(主要是资本化利息)0.9亿元,同比增长了72.72%云南城投(6002392012年实现营业收入3.54亿元,同比增长115.87%;实现归属于上市公司股东的净利润2.18亿元,同比增长11.63%;负债利率是12%左右,仅借款费用资本化的金额就高达9.94亿元,同比增长了206.12%。天地源(6006652012年实现归属于上市公司股东的净利润2.4亿元,同比增长4.99%,而期内利息支出超过两亿。

财务费用包括资本化利息和一般财务费用。由于企业利息支出未必全部真实地体现于当期财报中,因此难以通过财报获知企业实际利息支出。另外,由于利息支出既可以资本化也可以费用化,因此许多企业会通过将利息支出多资本化,从而减少财务费用,增加当期的净利润。所以,通过有息负债额和利率推算利息支出是最为直接、有效的办法。

兰德咨询专题研究房企年度利息支出与净利润比例关系后发现,TOP20企业中,占比相对较低的是30%左右,高的则超过70%。全部上市房企中,81%的企业超过了33%36%的企业超过了50%兰德咨询是一家专业从事房企研究和战略咨询的知名机构。

据推测,2012年房地产行业企业的全部贷款加权平均利息是11%左右。如果一家企业全年加权平均有息负债额是50亿元,则每年利息支出约5.5亿元——平均每天150万元——相当于每天开出三辆奥迪或一辆奔驰!如果负债额是500亿元,则每天支付1500万元的利息,或相当于每天开出10辆奔驰给金融机构……

高负债高利率是根源

过高的利息负重已压得很多企业喘不上气来。特别是一些民营企业,每天一睁眼,就有几十、上百万的利息支出,其焦虑感可想而知。

高利息负重主要有两个原因。一是,在自有资金有限的情况下,企业要实现规模速度扩张,不得不采取高杠杆的投资策略,进而导致高负债和高利息支出。据“中国房地产TOP10研究组”数据,截至2012年末,沪深A股和香港内房股企业的资产负债率均值分别为62.27%67.05%;剔除预收账款后的有效负债率均值分别是为48.48%54.30%。事实上,近年来房地产企业的负债率一直居高不下,负债率超过80%的企业为数不少。二是负债利率较高。房地产企业的融资渠道主要有两大来源:银行贷款和非银行融资。随着央行施行“利率市场化”政策,据了解,开发企业的银行贷款利率普遍比基准利率高10%以上,大致上浮区间是10%-25%,上浮方式是银行收取中间业务费、服务费等。尽管如此,也不是每个企业、每个项目都能预期取得贷款。为了缓解资金链紧张状况,企业不得不寻求基金、信托、发债等其他融资渠道。目前,这些非银行融资的利率通常是12%-15%,更高的能达到18%。而非正常渠道的民间融资,利率有的高达30%。当然也有很低的。例如,龙湖的平均负债利率只有6.72%,华润置地则只有3.77%。融资利率高低主要看企业的业绩稳健性和风险程度。在规模速度发展导向下,近年来,在房地产企业“资金池”中,非银行融资占比呈快速增长趋势,从而使负债加权平均利率持续走高。

高负债,加上高利率,最终导致高利息支出。

或许有人不解:为什么不放慢速度、低负债呢?这与房地产企业普遍存在的“抢市场”心理直接相关。无论是抓住没抓住已过去的“黄金十年”的,都想在“白银时代”做大做强。因为大家都知道,即便有新型城镇化利好政策,房地产企业是至多还有10-15年的好日子。

另一个不太为人所知却对房地产企业影响很大的因素是,这些年越来越严重的各类行业排名,不时地刺激着企业敏感的神经。因为大家也都知道,只要排名上去了,或者成功上市了,关注度自然就高;只要成为知名品牌企业,拿地时,地方政府就会给予地价打折优惠,房价可能卖得更高。

在为企业做发展战略咨询时,我们发现,如果给企业提出复合增长率20%的目标,企业往往不高兴,需要反复做解释、说服工作;如果目标定为30%40%,甚至“五年翻两番”,企业就很兴奋。但如果真为企业负责,又必须将企业“从畅想拉回现实”,除非企业确有可基本支撑战略目标实现的资源和能力。

快速周转是保障

事实反复证明,只要焦虑感过重,往往会做出一些判断、决策错误。因此,适当降低负债率,逐步由规模速度导向转向质量效益导向,是企业应重点考虑、尽快决策的。

如果企业想抢占市场,不得不“三高”(高杠杆、高负债率、高利率),那么必须要有“高效运营”作保障。要实现高效运营,主要有两个举措。首先要加强管理,练好内功,确保有序、高效运转。其次,也是最根本的,要处理好创新和标准化的关系,尽量推行标准化产品的连锁、复制开发。

或许大家已注意到,近年来,万科、恒大、万达、绿城、龙湖等一线房企都已形成了包括多个产品系列的产品体系,都在不同城市、不同项目中大力推行标准化产品线的连锁、复制开发。据兰德咨询的最新统计,全国共有47个恒大绿洲,20个华润橡树湾,6个龙湖滟澜山,已开业和规划建设中的万达广场更是多达百个。受一线房企经验启发,已有越来越多的20亿以上的企业也开始了产品线规划和产品标准化建设工作。某种意义上说,房地产市场已进入以快速周转开发模式为主流的标准化时代。

也就是说,大家买的房子可能就是开发商的标准化产品,可能已有成千上万个家庭住着一模一样的房子。但这也没什么可责怪的。既然手机、电脑、汽车、飞机这些不断创新的产品也都实现了模块化、标准化、工厂化,构造更简单的房子没什么不可以的,总比独一无二却很难使用的创新产品要实用得多。

据悉,龙湖目前的产品是“90%复制+10%创新”,万科更是在住宅产业化、工厂化之路上矢志不渝地努力着。设想,几年后,当其他企业完成一个项目需要4年时,万科只需要2年——其他企业如何与万科竞争?对购房者来说,今后住在智能、环保、工厂化装配的房子里,也不是一件坏事,至少要做好心理准备。

另外,特别提请企业注意的是,如果某一阶段确定走“三高”之路,一定要构建好“资金池”,确保资金链安全;要优化负债结构;要进行资金投放效益分析,力争实现利息成本最小化和资金效益最大化。

“三高”需要高效运营、快速周转作保障,但前提是,经济基本面和房地产市场不出现大波动。对房地产市场而言,小波动是常态,大波动是危机。历经危机(比如成交量和房价下跌30%)还不倒的企业就是好企业,历经危机还能进一步做大做强的企业,或许凤毛麟角,甚至还只是一个神话。


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